价值创新是现代企业竞争的一个新理念，它不是单纯提高产品的技术竞争力，而是通过为顾客创造更多的价值来争取顾客，赢得企业的成功。现代企业管理市场竞争手段不断变化，技术固然是一个十分重要的途径，但是向价值领域里扩展是当今的趋势。
康柏计算机公司的三次价值创新
【案例】
美国康柏计算机公司经过3次价值创新，使自己的价值曲线与同行业竞争对手的价值曲线始终保持一定的差距，通过扩大差距的办法寻找到了自己的利益增长空间，而且提高了自己的核心能力，使销售额和利润额将近翻了3番。
康柏究竟是如何保持它的领先地位，如何竞争价值创新的呢？
公司的价值创新需要充分利用三个平台：
◆产品平台。指物理意义上的产品。
◆服务平台。包括维修、顾客服务、质量保证、对分销商和零售商培训的各种支持。
◆交货平台。就是后勤和交货给顾客的渠道。
这三个平台，实际上体现了价值观，没有价值观就没有一定的竞争能力，也表现不出特有的竞争品牌。在转型经济时代要有新的竞争思维，主动提高自己的价值曲线就能盈利。企业竞争非常有利的途径就是正确看待市场价值，以自己为中心永远找不到应有的价值体现，如果能以顾客为上帝，以市场为中心，价值曲线随时就能发现，也许企业技术实力并不很强，但仍可以竞争取胜。
图6-1 康柏如何保持服务器行业的领先地位示意图
【案例】
康柏公司1989年生产了第一台服务器——系统增强型（ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ），它可运行6种网络操作系统，但它很快发现大多数用户只使用服务器小部分功能。
康柏公司的第一次技术创新——康柏在1992年生产出一种非常简单的服务器ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，最适合于运行ＮｅｔＷａｒｅ文件处理和打印。价格只有ＳｙｓｔｅｍＰｒｏ的1/3。康柏主要通过减少一般应用的兼容性而大大降低了生产成本，实现了这一价值的创新。
康柏在竞争中有了一种新的思维——“不要重复技术创新”，因为技术创新也得投入大量人力、物力、财力。所以经过第一次创新成功后，就把创新引为价值创新。第一次是产品平台创新，第二次是服务平台创新，这是其他厂商所没有想到的。
【案例】
康柏公司的第二次技术创新——当竞争对手试图模仿ＰｒｏＳｉｇｎｉａ，行业价值曲线开始趋同时，康柏进行又一次基于服务平台的价值创新。经过研究发现，服务器不是一个孤立的产品，而是顾客需求链中的一部分。顾客90%的费用被用在其他方面，只有10%用于服务器。于是，康柏调整了自己的资源，开发出Ｐｒｏｌｉａｎｔ1000，这是一种综合了两种改进版软件的服务器。第一种软件可以对服务器硬件和网络信息进行设置，更加适合用户的操作系统和应用程序，这样便节省了用户对硬件设置时间，使安装过程准确无误，服务器能可靠运行。第二种软件可以在零部件损坏之前就找到问题，如发现过热的电路板、有故障的磁盘驱动器等。从而帮助用户管理网络系统。通过基于服务平台的创新。创造了更加优越的价值曲线，扩大了它的市场份额。
康柏的价值创新，第一次是产品创新，现在可以说改进产品只是把它的功能少一点，价格降一点，使用于某种顾客群体，这个一般企业都想得到。第二次价值创新是服务平台价值创新。第二次服务平台的创新，把康柏的价值曲线提升到一个新的高度。这个高度在康柏的两次价值创新里是最关键的一步。
【案例】
康柏公司的第三次技术创新——为了缩短从订货到送货之间的时间，康柏发动了发送平台的价值创新。它们精心筛选新的发送途径，使自己的产品能根据客户的特殊需要进行生产，并在订货４8小时送到货。这次价值创新，康柏大大减少了存货成本，增强了客户的信誉度。
康柏通过这一次的价值创新达到了两个目的，一个是降低了自己
存货成本，另一个是使顾客的使用价值得到了很好的实现。三次价值曲线的改变，摆脱了ＩＢＭ当时对它的围追堵截。市场竞争如同战争一样，当实力暂时上不去的时候，就应寻求其他取胜的办法。
联邦快递公司的价值创新
【案例】
按照美国正常的航空服务，一般都是白天运输寄送包裹，史密斯总裁上台以后大胆的开拓了夜间邮递服务，然后又在工作程序里增加了条形码，通过互联网，给用户提供方便。虽然为用户提供联机服务，增加了硬件、软件、打印机、网络接口设备，花了几百万美元，但是后来得到的收益远远超过了它。通过20世纪80年代初期的条形码改进和中期的互联网服务，把联邦的竞争水平提高到了更高的档次。现在美国服务领域，特别是航空运输里，联邦是首屈一指，世界上没有谁可以与之竞争。现在拥有1４万职工，在全球212个国家里，每天运送300多万件包裹，每年创造的销售营业额达到了115亿美元。
通过这两个事例，可以看到价值创新对企业竞争力提高是十分重要的途径。