流程是企业的知识，组织变革实质上是知识管理的过程。当IT逐渐日用品化后，IT可能不再重要，而知识的创新会取代IT成为企业获得持续竞争优势的源泉。归根结底，创新的根源在于隐性知识。知识管理作为组织在不确定的市场中保持高智能的管理手段，必须兼顾显性知识和隐性知识。
何谓隐性知识
就知识的分类而言，知识分为显性知识和隐性知识(tacit knowledge)。显性知识是易于描述的、便于编码的知识，如制造企业的工艺规程，常能被数字化而得以大范围复制、传播和共享。而隐性知识是难以表达的，带有较强直觉、洞察力和经验色彩的知识[1]，如组织的专利、个人的技能。这类知识很难编码，只能通过应用来感悟，通过实践来获得。领域专业人员一般经历了大量的案例求解，并不断加工总结(可能潜意识地)才凝聚了核心能力，其经验的获得具有“情景依赖性”。目前的智能系统开发困难，重要的原因之一是领域专家头脑中的隐性知识难以获取。这部分知识所占的比重虽然只有20%左右，但其作用却是关键的。
从组织的观点来看，流程是相互协作的参与者之间的有序互动。由于流程的复杂性和人的有限理性，分工导致个人只能获得局部的专门知识，组织知识则由个人知识交织成知识网络结晶形成的，其创新也是整个组织系统的交融完成。组织的研发、变革常需要多个部门的参与，就是综合各种知识的结果。知识的创新需要各领域专业人员的碰撞。组织显性知识的管理，已在许多企业进行了尝试，并取得了一定的效果。但对隐性知识的管理，基本还是采用留人的方法，其数字化还缺乏有效的工具。对组织流程的管理，除及时化(just-in-time)提供不同角色的参与人员相关的流程显性知识外，还需要合适的激励制度促进他们交流，打破封闭和垄断，使隐性知识由局部到系统、由个人到组织、由无形到有形的转变。这是学习型组织的精髓。
隐性知识的显化
隐性知识的显化一直是知识管理
的一个难题，基于案例的培训和案例推理是目前比较有效的方法。
网络和信息技术的发展，也为组织提供了学习交流、隐性知识显性化的平台。但隐性知识的管理目前还没有操作性很强的解决方案，对隐性知识进行管理的支撑工具还缺乏较为深入的研究。
日本著名知识学教授野中郁次郎发现，员工工作中会用隐性知识加工信息，产生显性知识并传授给同事，和同事一起把显性知识汇总并在产品或服务中体现出来[2]。这也为隐性知识的显化提供了依据。
流程的变革离不开深层系统
组织的运营和发展离不开硬性的规章制度等显性知识，更需要隐性知识。下面分析组织经营体系的流程来阐述两者之间的关系。
每个组织的经营体系都包括两个方面[2]：表面系统(surface system)和深层系统(deep system)。组织在表层系统和深层系统的活动是同时进行的，表层系统的活动是基础，深层系统的运行是对表层系统活动的监控、调节和完善。
表面系统涉及企业菱形图(business diamond)的几个要素：活动组成的流程、组织结构、绩效测评制度和价值观。传统的流程都是用活动和活动之间的依赖关系构成的，流程模型很容易用脚本语言(如流程建模语言BPML、工作流建模语言WPDL)、有向图、IDEF0、EPC(Event-Process Chains)和Petri网等形式化工具表示。相应地，借助IT的使能作用，通过删除冗余和不增值的活动、串行的活动并行化、相关活动的合并、活动逻辑关系的调整等实现流程的优化。这些流程变革的手段很容易用规则来描述，以便为流程的管理提供了一些普遍适用的指导原则。此外，组织结构、绩效测评制度和价值观在组织中一般都有明文描述。从这个角度讲，表面系统基本属于显性知识的范畴。