从企业生命周期看民营企业的危机管理

从企业生命周期看民营企业的危机管理我国民营企业经过几十年的发展，已经诞生了一批又一批企业明星。但它们各 领风骚不过几年 ，便纷纷灰飞烟灭，很重要一个原因是企业缺乏危机意识，没有建立企业的预警机制，企业 在高速发展时期的盲目扩张，没有相应的防范机制。当企业遇到环境突变或不可预知因素时 ，往往无法应对。因此，民营企业应当建立危机管理的意识。
　　对危机管理的最早研究，可以追朔到20世纪20年代的德国和美国。当时由于世界性的经济危 机，企业经营遇到了很大困难，大量企业破产，危机管理被作为企业的保障措施被提了出来 。当初仅限于危险对策、保险管理、安全技术和防灾计划，后来由于企业竞争环境和经营环 境的复杂化和多样化，企业的危机管理系统逐步建立起来。"危机"顾名思义，就是以其在 发展过程中由于意外的事件所引起的危险和紧急状态。企业的危机管理就是企业通过危机监 测、危机预控、危机决策和危机处理，达到避免或减少危机产生的危害，甚至将危机转化为 机遇。危机一般具有意外性、紧急性和危险性三大特征。美国学者对危机管理的研究表明， 危机来自两个方面：一是外部环境突变造成的冲突；二是内部决策不当所导致的问题。企业 组织自产生起就与危机相伴随。危机管理已被国外企业所普遍采用。我国对危机管理的研究 尚处于初级阶段，真正应用危机管理的企业是少之又少。我国民营企业作为中国企业中的" 弱势群体"，面临的风险更大，更需要加强危机管理。
　　正像产品具有生命周期一样，企业也是有生命周期的。美国人伊查克·爱迪思曾在《企业生 命周期》一书里，将企业周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵 族期、官僚化早期、官僚化期和死亡十个阶段。我国著名管理学家陈佳贵教授也在上世纪80 年代把企业的生命周期划分为孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期 。本文以这六阶段来探讨民营企业的危机管理问题。
　　1、孕育期。是指企业的
初创阶段。一般说来，民营企业都是在企业主发现一个新 的市场机 会(有盈利前途)或开发出一种新产品的情况下，进行投资的。建设一个新企业需要花费大量 资金，厂房设施、机器购买也需要大量时间。同时，市场又是千变万化的，有可能产品生产 出来之后，已经丧失了市场需求或竞争者已经捷足先登。所以，针对这时期的危机管理应放 在市场需求上。事先做好周密的市场调查，把握顾客的需求变化，尽快生产出市场需求的产 品。此时，时间就是企业的生命。企业能否在市场突变之前满足市场的需要，就关系到企业 能否生存下去。一般说来，我国大部分民营企业都会度过这一阶段。
　　2、求生存期。指企业登记注册并开始营运，产品有了市场。此时企业的产品刚投 放市场， 尚未得到用户的普遍认可，产品能否顺利销售是企业生存的关键。尤其是民营企业在初创时 期规模小，技术含量低，企业的人力、物力、财力都比较薄弱，好比一颗刚刚破土而出的嫩 苗，需要阳光和雨露的滋润。据澳大利亚学者的调查，25%以上的小企业的产品有一半以上 是销售给它们两个最大的客户；在纺织、服装、制鞋行业中，有36%的小企业依附于一个或 两个主顾，它们的产品有一半以上是销售给这些主顾的。此时企业的内部管理制度尚未建立 起来，管理工作处于低水平不规范状态，经验管理、家长制仍是企业的主要管理机制，企业 哲学 和企业文化尚未建立，企业形象和企业产品尚未在顾客心目中产生深厚的感情。这时期的危 机管理应放在产品市场的开发和企业管理制度建立上。企业的产品得到市场的认可是一切企 业生存的根本。一般民营企业刚建立时只有一个产品(企业的生命源)，产品兴则企业兴，产 品亡则企业亡。很多民营企业正是靠一个产品而兴旺的。所以，企业领导者的重点应当放在 市场开发上，争取客户的认可是企业生存的条件。切忌贪多图快，盲目扩张，不顾企业的实 际，拔苗助长式的发展方式是企业的大忌。企业忽视的另一个重要问题是管理方式的改变。 制约我国民营企业发展
的很大一部分原因是企业依靠亲情化、温情化、友情化的管理模式。 建立制度化的管理模式，同时吸收其它模式的一些方法，是在管理中应当注意的一个问题。 
　　3、高速发展期。企业创立以后，在5-7年内能够生存下来并获得一定的发展，一 般就会进 入高速发展时期。从我国民营企业的发展情况来看，大部分都是在高速发展期遭遇滑铁卢的 。此阶段企业一般形成了自己的主导产品，并在激烈的市场竞争中生存下来，而且在市场上 占有了一定的份额，一般表现出多元化的倾向。这时期的企业家大多是头脑过热，被一时的 胜利冲昏头脑。但一个产品的成功，不代表其它产品的成功。一时的市场机会，也不代表市 场机会的永久。企业家的惯性思维，往往导致企业的衰败。这时期的危机管理关键、企业的 战略重点，应逐步由争取生存转到争取有利的发展机会和各种发展资源上来。企业决策失误 是大部分民营企业应注意的问题。我国民营企业壮大以后，有了剩余资金，企业往往投向 不相关的产业，殊不知"隔行如隔山"。一个投资决策的失误，就会导致一个企业的衰亡。 纵观明星企业的陨落，无不是在此阶段出现了问题。
　　4、成熟期。企业的发展速度缓慢下来，产品已经标准化，并且企业的经营领域业 已拓宽， 管理已走向正规化。企业产品的知名度和市场占有率都有很大的提高，并且通过各种媒体渠 道在公众中树立了形象。此时的企业仍处于创始人的掌握之中。他们一般见多识广、经验丰 富、老成持重，但同时又表现出缺乏对新事物的敏感性和强烈的改革要求。企业领导人思想 保守、创新精神减退是主要问题。并非他们不要发展，而是知识能力不能跟上时代的发展。 此阶段的危机管理重点应放在破旧立新、防止和克服固步自封的问题上，因为不创新便会灭 亡。市场环境是千变万化的。领导人的知识应当更新，观念应当与时俱进。此时企业切莫以 为可以高枕无忧了。尤其是在我国加入WTO后，民营企业的竞争优势会被打破，相当多的企 业不具有知识产权、核心竞争力，因此
，培育企业的核心能力成为当务之急。从我国的实际 情况来看，大部分民营企业仍未发展到这一步，便中途夭折了。
　　5、衰退期和蜕变期。衰退期是指企业的发展在走下坡路，企业已经丧失继续沿着 老路发展 下去。在企业进入衰退期之后，面临衰亡和蜕变。蜕变就是企业重新获得发展机会。衰退期 最容易出现的是"大企业"病，比如间接生产人员增多，机构庞大的"肥胖症"，决策过程 复杂，行动迟缓的"迟钝症"，各单位本位主义严重，企业上层领导很难控制的"失控症" 等。对此阶段的危机管理应引入外部精英。必须对企业进行脱胎换骨的大手术，引入新思 想 ，进行"企业再造"工程。因为原有企业的固有惰性严重阻碍了企业发展，只有引入人才， 才能带入新思想，对企业进行彻底的变革。