与登顶的艰辛和漫长相比，从高调喧闹、来势汹汹到低沉落寞、偃旗息鼓的转换总是如此迅捷，中旺集团还没有来得及施展为健康面领导品牌所做的总总准备，压顶的巨浪就汹涌而至了。曾经，中旺集团旗下的“五谷道场”在中央电视台摆出“健康面”领导品牌的阵势，以每天在央视100多万的广告投入欲掀起非油炸方便面的革命，到今天的资金链几近断裂、拖欠员工工资和各地断货的消息不断传出。时隔不足两年，陈宝国先生“拒绝油炸，还我健康”、“非油炸，更健康”的荐言仍是在耳边萦绕。然而，市场风云已不是往昔。
在经过了一连串精彩的演习,“五谷道场”新鲜出炉,着实令整个业界为之耳目一新。但是,如今却各种坏消息此起彼伏，接连不断。
前不久，重庆的《西南商报》曾以“百万货款掉陷阱，众多商家被套牢”为题报道了中旺集团四川分公司涉嫌挪用当地经销商货款高达100万、长达8个月一事。
北京某媒体又接着报道：已经从中旺离职的员工向其透露，2006年11月至今，工资一分钱没有到账。而几个月过后，该公司的几条生产线都停产了。日前，另有媒体报道称中旺集团以对外承认资金确实出现问题。
中旺的资金链紧张的深层原因是什么呢？业内人士纷纷对此发表了看法。据知情人士透露，首先，中旺对“五谷道场”的投入过大，但没有足够的产出。其次，中旺在全国的工厂数量近年开始增多，近年的扩张速度过快。加之今年行业集体遭遇压力，原料飞涨，而零售价只是微调，利润比往年下降等等。其实，这些都只是外因，扩张过快、原材料涨价和盲目上项目应该只是加剧、加速了资金链的断裂而已，这些都只是派生现象，而不是五谷道场走到今天的核心问题和根源。
投资过大而产出不够导致了资金链的断裂，那么产出不够的原因和根源又是什么呢？
产品策略错误→战略规划误区和陷阱→战略决策失当→营销投入巨大→销售产出不够→利润流入远远低于费用流出→现金流干枯→资金链断裂。所
以，归根结底，“五谷道场”失利真正原因在于战略假设的错误与失策，营销规划的失误和战略决策的失当，才使得“五谷道场”变得有点狼狈，体力不支，甚至摇摇欲坠。
战略规划：被表象结果蒙蔽
随着人们生活水平的提高，健康意识和健康消费需求会越来越强烈；各种健康食品一路走俏和热销；油炸食品一向被媒体炒作视为垃圾食品，人们愿意购买健康的方便面食品……其实，这些只是表象的结果。
如果在调研中更进一步去思考和回答这些问题，其得到结果可能是不一样的：吃健康的方便面需要付出享受不到油炸面的香味和口感，消费者还会继续他的选择而不变化吗？也就是说如果牺牲了香喷喷的油炸口感后，他们还需要吃非油炸方便面吗？有多少人吃方便面是为了健康呢？是哪些人在吃方便面呢？经常吃方便面的这些群体对油炸食品引起的不健康有多大的关注度？消费者在吃方便面时关注什么？不关注什么呢？是关注好吃还是吃好（关注健康）？还是仅仅是充饥？关注健康的人有多少又会吃方便面呢？其次是他们在什么情况下需要吃方便面呢？他们选购方便面的主要动机又是什么呢？
非油炸方便面虽然更健康，但其存在一个致命的弱点：非油炸方便面经过了脱水干燥后，其结构细密但复水性较差，一般要冲泡5分钟左右，且口感仍然偏硬，没有筋道，没有了油炸的香味与可口，而一般油炸方便面的冲泡时间却只要3分钟。而大众的消费习惯往往是先选择可口，然后是卫生，再次才是健康。目前的消费大众，是关注好吃而不是健康。所以“五谷道场”是在挑战人们千百年来形成的习惯与观念，产品想成为消费主流必然要经历一个漫长的培育引导过程，不能一蹴而就。健康导向是一回事，而消费潮流又是另一回事。改变消费者固有的消费习惯，不但要付出巨大的教育成本，而且在列强环伺的情况下，“五谷道场”注定将成为先烈。
很多企业不太愿意专注地去研究和关注自己的目标用户，在进行调研分析时常常进入误区。既要去关注我们
的目标消费者在关注什么，又要有能力去洞悉消费者，不能被调研消费者时的表象结果所蒙蔽。要看到消费者调研表底下的真正消费动机。企业在战略规划与产品创新时，需要透过现象看本质，真正去迎合消费者。
战略假设：缺乏对市场吸引力的分析
进行战略规划，难免要进行市场细分和目标市场选择，而在进行市场细分和目标市场选择时，最重要的就是要进行市场吸引力分析。
在“五谷道场”锁定的细分市场里，到底有多少人需要吃健康的非油炸方便面？消费方便面的人消费频次频率有多高？这个细分市场的容量规模和基数有多大？即使在方便面的发源地日本，非油炸方便面经过30年的发展，也仅仅占有日本方便面行业15％的市场份额，“非油炸方便面是方便面的一个品种，并非是油炸方便面的替代品”。而“五谷道场”却将非油炸方便面假设成了油炸方便面的替代品，这是战略假设的错误。
在方便面市场里面的竞争状况是异常激烈的。如果要去颠覆原来的市场格局或者打破原来的游戏规则，需要多大的投入和多长时间的持续投入？我们受得了吗？我们的利润和产出能让我们支撑多长时间？在什么情况下这种投入产出状况以及利润率还会恶化？我们在决定投资来做这个细分市场和创新产品时，我们是否有仔细的计算和考量过？对市场吸引力的深度分析是企业战略投资与战略决策的关键。
同时，还要考量行业集中度和品牌集中度的问题。在集中度已经相对较高的时候，其竞争强度相对就大，市场格局相对形成，那么，我们还有多大把握和机会去撼动领导品牌的地位？这些领导品牌和领先品牌为什么没有进行这些产品创新呢？为什么没有做这些细分市场呢？是瞧不见？还是瞧不起？还是不能做？不值得做？还是风险过大呢？而“五谷道场”却进行了不恰当的战略假设。
战略假设是一个企业采取战略行动所做出的基本判断，我们无法以事后诸葛亮的姿态来批评“五谷道场”在战略假设上的不慎。但应该警醒后人的是，如果战略
假设上发生错误，企业所面对的风险将是最严重的。事实上很多企业陷入困境，并不是路线上的错误，也不是执行的不力，而是战略假设的错误使得企业的根基发生了动摇。出井伸之带给索尼的战略是成为一家从内容到设备的一体化供应商，是基于电子产品的硬件设施不再重要、内容为王的时代即将到来的战略假设，也许这个方向没有错，但是这个变革却姗姗来迟，硬件上的技术进步却突飞猛进，这种时间上的延迟把索尼带入了亏损。联想在2001年做出向服务进军的战略行动，在麦肯锡帮助下做出的三层业务衔接不可谓不严密，其依赖的战略假设是：当市场份额达到30％的时候 就无须进一步提高（得不偿失），中国信息服务业市场将高速发展，戴尔直销不适应中国市场，等等；信息服务市场确实在高速增长，却没有联想预计的那么快，30％的市场份额确实占据很大的优势，但并不是固若金汤；戴尔的直销电脑在中国市场稍做调整，就开始快速攀升。这种假设上的错误让联想腹背受敌，不得不回归PC，收缩业务。