本文所谓中小企业，主要指年销售额在5000万元以下的企业。在中国的食品行业，中小企业占据了95%以上，据统计有上百万家之多。在人类的衣食住行中，食是人类第一位的需求，而食品产业也是人类第一大产业，食品产业的兴衰，从一个侧面反映了社会发展的曲线。从上世纪八十年代至今，是中国从计划经济走向市场经济的过渡期。而很多企业进入市场经济体制中，变得无所适从，不知该如何去做市场了。纵观中小食品企业的市场营销，着实不令人乐观。很多企业的市场做得让人哭笑不得，有些连最起码的市场准则和营销法则都不懂。这些企业普遍存在以下问题：一，无资源、营销战略或战略错误；二，市场定位模糊或不准确；三，市场营销战术粗放或战术错误。
例如，河南三门峡一个不大的酒厂，开始两年每年不惜重金投入几百万之巨来做市场，两年后发现以前的市场定位和推广策略完全是错误的。其中，在山东某几个城市，连市场网络还未建立，就盲目投入很多宣传广告，结果几十万元广告费都打了水漂。等企业醒悟过来后已经元气大伤，从此一蹶不振。其实这一点就是很多中小企业的死穴，就是“输不得，输不起”，中小企业普遍存在的发展障碍就是资源不足，尤其是资金资源很薄弱，所以一旦发生重大失误就可能因失血过多而死。这一点是中小企业和大企业之间一点根本的不同，大企业犯一次错误，可能不至于致命，但小企业却可能因此遭受灭顶之灾。
其实，对企业来说，市场做不好不单单是经济的损失，而时间和机会的损失有时是无法衡量的。比如，白酒市场从1990年至1998年之间，发展速度惊人，利润可观。而到现在，市场在萎缩，利润也不能同日而语。所以市场是无限的，市场机会却不是无限的。笔者曾听到很多中小企业的老板的感叹：中小企业的营销，真的很难做！尤其面对大企业的汹汹来势，该怎么办？中小企业的营销，又该怎么做？
笔者长期以来一直在探索中小食品企业的营销之道，十年来接触了不少中小食品企业
，对中小食品企业性质和特点有较深人的了解，根据中小食品企业的资源状况，笔者总结出了一些与之相适合的营销之道，并以此帮助一些中小企业改善了经营，走出了困境，创造了奇迹。
一、中小企业普遍适合于资源集中战略。资源战略是企业一切经营活动的统帅，经营战略和营销策略的制定必须依据于资源战略。凡企业生产和经营所用的所有物质和非物质资源，都是企业资源，如资金、技术、人力、设备、商标、企业和品牌影响力、销售网络等都是企业的资源。正是因为中小企业资源的不足，所以合理、有效使用资源比大企业更加重要。从这一点上说，中小企业普遍更适合于资源集中战略而非分散战略。比如，安徽某地一家白酒厂，原先进行全国营销时年销售额只有1000多万元，经笔者对其分析发现，虽然企业的市场开发遍布全国，但非常分散，而且绝大多数市场的质量不高，销量很低，因此笔者建议其作如下调整：以工厂为中心、方圆500公里为半径进行密集的市场开发。一年之后，其一个省份的业绩就突破3000万元，单位销售费用反而下降，而且企业的品牌影响力和品牌价值大幅提升。同样，笔者担任江苏一家调味品企业的顾问时，也为其制定了资源集中的战略，由于其资源与全国大品牌相比明显薄弱，笔者为其确定了做江苏强势品牌的资源集中使用战略，这一战略无论在企业资源配置的有效性、运营成本的合理性和人力资源的匹配性上都恰如其分。以上案例可以充分说明，以中小企业有限的资源，如果过度分散使用，其发挥的作用往往有限，而集中使用可能威力无比。与其在很多市场上蜻蜓点水，不如在一个市场上为王。过于分散的市场往往使企业失去资源优势，而在一个市场上就可以具备相对甚至是绝对的优势。比如秦池的没落也如出一辙，从资金实力、企业文化、生产能力、技术水平、服务能力等都不具备做行业翘楚的条件，由于其资源战略失误而导致后续经营难以为继，其教训不可谓不深刻。在笔者多年的咨询生涯中，所接触到的因不懂得资源
战略而导致企业溃败的中小企业为数众多，让人深感惋惜。
二、中小食品企业适宜渐进的市场开发策略。
有些中小企业求全求大，喜欢一下子去做很多市场，但结果是每个市场都做得不深、不透。而不如先选择一、两个市场，开发成功后再陆续开发其它市场。如果同时开发很多市场，企业资源分配到每一个市场上都难以发挥什么作用。例如，脑白金运作初始，以有限的资金投入却取得了巨大的成功。其成功的战略就是采用了市场逐一开发、步步为营的策略，待一个市场开发成功后，再开发下一个市场。事实证明，这样的策略非常成功，也非常适合中小企业的运作。例如，有个做花生油的企业，其市场遍布七个城市，但每年销售额仅几百万元。每年十多万元的销售费用分配到十几个市场上，在每个市场上都做不了什么事。笔者经过调研选取三个城市实施市场渐进战略，一个市场的销售额达1000多万元，而销售费用的比例反而下降了。
三、在产品和市场定位上，差异化或细分的市场定位更适合于中小企业。例如，河北乡谣乳业就是利用细分定位而获得成功的企业。乡谣在介入乳品行业后，市场上已经是群雄四起，三元、光明、伊利、蒙牛等大品牌横扫国内市场，地方乳品企业又形成割据态势。在这样的情况下，乡谣制定了专做酒店乳品的市场策略，经运作后大获成功。乡谣以有限的资源有效规避了竞争，为企业创造了良好的生存发展空间。正可谓成功有道，失败有因。而与此相反的例子是，山东某个从事食品生产的企业，其产品囊括了八宝粥、饮料、奶粉、果汁等，其销售额仅有3000多万元，而且其产品在任何门类里边均无什么优势，企业成了经销商的加工作坊，稍大的经销商就对企业颐指气使，企业往往要看经销商的脸色，企业的长远发展危机重重。所以，中小企业在资源不足时，应考虑差异或细分的市场定位，不一定要贪多、求全。如果以很薄弱的资源条件，进行过于庞大和全面的市场定位，可能导致企业机会和竞争优势的丧失。
四、
由于中小企业的弱势，应尽量规避跟强势企业正面的、直接的冲突，而应多使用避实击虚和以柔克刚的柔性竞争策略。例如，抗日战争期间，面对强敌，毛泽东提出的游击战术成为以弱胜强、克敌制胜的典范，游击战也成为世界军事史上的奇观。同样，其独创的“农村包围城市”的军事战略带领弱小的革命力量走向了壮大，走向了成功。正是由于中小企业资源薄弱，与强手或大企业同台竞争时，如果正面冲突，不但难以战胜对手，而且可能导致自己“失血过多”而死。例如，笔者曾顾问过的一家的酒厂（以下称之为A酒厂），辉煌时期销售额达1亿5千万元，但后来每况愈下，笔者顾问时年跌至年销售额为3000万元。竞争对手 B酒厂在市场上一枝独大，B酒厂的年销售额为2亿元，占据绝对的市场垄断地位，A酒厂的销售额甚至不如B酒厂的利润多。A酒厂的产品线严重断裂，80%的销量集中在一个高端和一个低端产品上，而且低端的主力产品只能分摊生产成本，没有剩余利润，只有高端产品是有利润的。在A酒厂的高端产品上，B酒厂的竞争产品其市场垄断率高达90%。在这样的市场态势下，硬拼显然是不明智的，因为A酒厂输不起。正确的策略应是找出对手的薄弱之处，集中资源以胜之。但A酒厂为了快速见效，采取了一个与竞争对手肉搏的战略，就是在高端市场上同竞争对手硬碰硬，虽然启动策略很成功，但是仅半年时间，企业就难以为继，不但自身失血过多，而且并没有撼动B酒厂的市场地位。中小企业稀缺的是资源，一般是打不起资源消耗战的，这是中小企业面对大企业或是弱势企业面对强势企业的竞争法则— 避免以资源消耗来对决，等于拿鸡蛋往石头上碰。这种以弱对强的行为方式无异于饮鸩止渴的自杀行为，对企业的长远发展很不利。后来，经笔者对市场进行调研分析，建议其放弃对一线市场的争夺，转而以70%的资源拓展二、三线市场。这是因为：一，一线市场的产品都有竞争厂家直接操作，其市场管理、维护等营销力的贯彻相对到位；而A厂家与B厂
家相比，明显处于劣势。而二三线市场都是经销商操作，而A酒厂跟一个B酒厂的经销商相比，其优势显而易见。二，这一区域的一线产品消费者，品牌忠诚度很高，其攻击和转化成本太大。而相对于二三线产品的消费者，其品牌忠诚度较差，攻击和转化成本较低。如，一线产品必须在当地一类酒店中操作，而一类酒店中已被B酒厂树立了一个很高的进入壁垒，进入成本很高，随后的促销成本也很高，巨大的成本让企业难以为继；二三线产品则不同，其进入二三类酒店的壁垒很小，几乎不需要什么成本，促销也相对容易做。四级市被酒厂视为核心阵地，只要稍受攻击，就会招致激烈的市场反击，而对于二三线产品来说，由于是经销商在操作，B酒厂不会过多关注，而且由于经销商各自为政，难以形成统一的反击策略，B酒厂在营销战略和战术上很难协调和贯彻。经过以上调整后，市场出现了转机，由原先的亏损状态变为半年后的盈利，而且销售业绩持续上升，一年后销售额已回升到6000万元。所以，中小企业在市场上未必要争第一，有时要甘做第二、第三。只要能够建立核心竞争优势，市场地位稳固，又何乐而不为呢？同样，娃哈哈“非常可乐”在西部地区采用的一种营销战略如出一辙，首先占领不被两乐（可口可乐和百事可乐）注意的县城和城镇市场，成为这类市场中的第一品牌，反倒使两乐很难进入这类市场。
五、面对强手，中小食品企业应学会借力使力、借力打力。巧妙的借力使力、借力打力的招数不但可以有效避免两败俱伤，减少自身资源的损耗，而且可以取得意想不到的效果。例如，在上海某一条街上聚集着四家中餐馆，竞争激烈。其中三家餐馆纷纷推出了以拦截和稳定目标客户群的VIP会员俱乐部，而这时有一家餐馆忽然宣布其它餐馆的VIP卡在本餐厅同样可用，一下子毫不费力地把竞争对手的VIP客户全部变成了自己的目标客户，其竞争对手卡发的越多，自己的生意也越好，这一着堪称是借力使力的妙招。
六、中小食品企业应扬长避短，
发挥快速灵活的运作优势。大企业的优势就是规模大，体系健全，运作规范，但凡事都有利有弊，大企业的大所带来的弊端就是管理、决策程序复杂，时效慢。而这一点恰恰是中小企业的优势，中小企业管理流程短、决策简单、行动快。因此，中小企业应学会扬长避短，以优势来攻击对手的弱势。娃哈哈之所以在可口可乐、雀巢、达能、乐百氏等国内外巨头重围之下迅速成长，成为食品行业巨头，与其一贯奉行的快速灵活的企业运营风格有密不可分的关系。娃哈哈的新产品在一周之内可以铺到其遍布全国的零售终端，这是其一直引以自豪的速度优势。另外，娃哈哈集团至今未设副总，其管理流程简短精悍，决策迅速是其体制上的巨大优势。而在海尔的成长历程中，速度一直是抢占先机的武器之一。张瑞敏曾问部下一个问题：有什么方法可以让石头飘在水上？而答案就是“速度”。很多人小时候有过打水漂的体验，以极快的速度把石头扔出去，石头就会跳跃着漂在水上。因为这样的企业理念，所以有了从客户订样到一周出样的海尔速度。既然象海尔、娃哈哈这样的企业至今还把速度奉为其营销法宝，那么中小企业更应身体力行发挥自身优势。
总之，中小企业要在竞争激烈的市场中取胜，就要在靠经营智慧创造优势。资源有限，而智慧无限。象三国时期的刘备，是当时各路势力中最弱的一方，而且长期颠沛流离、居无定所。后来因为诸葛亮的加盟，基于对天下形势精确、深刻的把握，依靠高明的联孙抗曹的建国方略和正确的军事策略，终于成就了一方霸业。