分析了我国市场不同高度认知的品牌走过了很曲折的道路，我们也看到一部分在中国市场塑造品牌的中国企业走向成功：
中国企业在实践中取得的品牌和市场成果
1、 用产品阶段靠机遇成功
首先，我们来看一下长虹电器，长虹是四川绵阳的一个地方的企业，属于国家的三线军工厂，在改革开放的大形势下，也适应市场的需求，生产民用产品，当时长虹在电器行业还是一个不出名的小企业，在这个行业当中当时的龙头老大是南京的熊猫电器，对于长虹这样一个企业来说，要想在市场上成功需要很多条件，首先是技术条件，当时中国的很多电器企业都从熊猫电器聘请了高级技术人才进行指导，长虹也不例外，其次是市场条件，对于长虹这样一个刚刚步入市场的企业来说，市场条件是不具备的，所以开拓市场应该是企业的当务之急。当时，长虹生产出彩色电视机，试图以电视机切入市场，但是由于自身的市场条件和产品的品牌都不具备，所以长虹选择了通过广告告知的方式让市场认知并且带动产品在市场上的销量，非常巧合的是，长虹开始做广告的时候正是彩电市场从认知到提升的成长阶段，在这个阶段市场的需求空间是瞬间加大的，按照营销的方法，在产品进入上升阶段的时候，需要利用品牌形象进行市场的扩充，然后在通过建设市场和规划市场进行品牌的概念区隔，使消费者对其品牌有一个清晰的认识和购买理由，逐步达成把市场按产品概念进行市场细分的目的。当时，长虹的红太阳一族正是品牌形象定位和认知的最好方法，也正是在成长阶段有了这样强势的广告才使长虹得到了市场分额的扩大，也使其品牌在产品的市场规模的扩充过程中得到了提升。
很多人在总结长虹的成功时都会说，长虹如何如何管理，如何如何销售，但我们都不会忘记的是长虹的产品阶段性策略的准确把握，才使长虹获得了成功，在当时，长虹作为一个弱势品牌能够在一举成功，关键不是因为长虹的战略优势，而是因为所有的中国企业没有意识到产品的成长和市场空间的突然加大应该采取的策
略，如果在当时身处市场第一位的熊猫电子能够利用其品牌和市场优势进行市场的拓展和品牌的提升运作的话，相信长虹就没有竞争力了 。而我们看到的长虹的成功确实有很多机遇和巧合，这种机遇和巧合正好被长虹所利用，对于长虹这样的企业来说并不是因为有先见之明，也不是长虹当时就具备很高的营销策略和技巧，而是当时由于长虹自身的品牌处于比较弱势的地位，长虹的产品在市场上的认知比其他的品牌产品缺少竞争的优势，所以才引发了长虹通过强化品牌达成自身品牌提升的目的，没想到的是获得了很大的收获。
长虹通过强化品牌的概念让市场认知并且取得了成功，格兰士微波炉也同样在市场突然加大的成长时期抓住了机遇，只是采用的策略和方法不同，但殊途同归，结果都是扩大了自身产品的市场，提升了品牌。我们拿最近一个成功的产品品牌作为例子进行说明就可以看出这一点：
2、 神舟电脑营销成功的市场描述
神州电脑创造了中国营销的奇迹，在CCWRESEARCH公布的《2002年中国家用台式电脑用户研究报告》的统计数据中，一个名不见经传的电脑新军——神舟电脑竟然在一年的时间内“连升三级”，跃升至中国家用电脑的前五强。
神舟电脑的“一路飙升”，被业界誉为电脑版的“深圳速度”。有人认为，是神舟电脑借助了其母公司——新天下的部件制造优势，也有人说，这应该归功于其独树一帜的低价策略，因为只有这个“杀手锏”，才使其攻城拔寨，过关斩将，跃进前五名。
那么到底神舟电脑是如何快速成长起来的呢？其低价的产品营销推广策略起到了什么作用？神舟电脑突围的关键是什么？
a) 打造什么样的产品
i. 产品诞生的市场背景
2002年上半年全球PC市场继续保持萎靡不振的形势，与疲软的国际市场形成鲜明对比的是国内PC市场却依然强劲，销量保持了20%以上的增长率。与 2001年相比由于P4CPU的价格大众化，中国的PC格局进入了重新组合的阶段。2001年很多借助P
4杀入PC市场的厂家，现在又是“几家欢乐，几家愁”，情况各不相同。
TCL、海尔、海信等一些凭借自身优势进入PC市场试图做品牌延伸的传统家电厂家，其命运现在却各不相同。海尔把电脑的制造业务全部外包，虽然没有明说退出PC市场，但实际上已完全没有了当初的豪言壮语；2001年TCL凭借P4火了一把，但是2002年却没有什么大的动作，总体很平淡，虽然跟着联想炒数码的概念，但是没什么起色，最近唯一的亮点就是承诺“三包”。
2002年上半年的老大依然是联想，但是从市场占有率的增长方面看，并没有多少进步。因此这首先给神州电脑成为黑马提供了理论上的机会 。
据估计，中国的PC市场预期成熟容量大约在3000万台左右，与现在的1000万台总量相比，市场的上升空间很大。可以说，PC依然是黄金般的朝阳产业。
虽然有人认为，随着电脑组装机与品牌机的价格越来越接近，电脑配件市场将不可避免地面对“天花板现象”，即市场虽不会消失，而发展空间已十分有限，但是事实上，IT市场的冬天实际上是欧美国家的冬天，他们发展了三十几年，电脑普及，市场饱和，IT制造业外移，而中国的IT业却依然有着广阔的市场。
在中国，随着消费者消费行为越来越理性，盲目跟风的状况已一去不复返。消费PC市场的形态将发生变化，消费PC将由投资品走向消费品，消费群体将由贵族化转向平民化。从发展来看，PC行业仍然是下一个不断增长并且极具发展潜力的行业之一，这是一个不争的事实。
然而，当PC作为消费类数码产品走入寻常百姓生活的时候，PC的高技术面纱已经扯下。今天，对于中国的PC厂商而言，重要的使命就是立足PC的普及，降低产品的价格门槛，利用企业技术的进步和管理的进步将成本实实在在降下来，做中国老百姓买得起的产品。
ii. 让产品具备四大优势
神州电脑正是在这样的一种市场预测预估下，成为一支IT新锐部队的。其老总吴海军：
“神舟电脑虽然市价比对手便宜约两成，但我们仍有合理的利润空间”。因为“我们是靠自主研发，靠采用新技术不断降低成本。”
1. 自主研发优势
进一步讲，就是由于神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商。电脑整机包括光驱、软驱、硬盘、内存、CPU、显示卡、主板等7大核心部件，多数国内电脑厂商的7大部件全部依赖进口，而神舟电脑所采用的奔驰主板和小影霸显示卡，一直是其自主研发制造并在电脑配件市场占有率第一的著名品牌，其自主研发带来的是整体制造则可使其成本降低两成左右。
但是你依然可以很容易发现，神州电脑的母公司 ——新天下集团进入PC产业的模式，是联想、方正、实达等传统IT企业和海尔、海信、TCL等新型家电转型企业所不具备的。这主要是因为这些企业往往从国外PC代理升级OEM自有品牌，他们最大的优势是推出时间早，但除联想外大多数企业还不具备自主研发板卡的能力而采取OEM生产。新天下显然在这些竞争对手面前，已经逐步显示出了其竞争优势。
2. 信息优势
这种优势首先体现在民营企业所具有的在决策机制与成本控制上的先天优势。神舟有条著名的“5小时反应”制度，即当市场上的某项信息发生变化时，这条信息将以最快速度从终端反馈回神舟总部，高层对该信息进行判断分析并做出决策，然后其响应决策再以同样速度传达到终端并向市场公开，整个信息链的往返时间一般只需要5个小时。也正因如此，神舟电脑往往能够对市场变化做出最快反应。而在“快鱼吃慢鱼”的电脑业，快就是成本控制的最好武器。
3. 销售渠道优势
而销售渠道则可以说是神舟的创新之举。神舟电脑成立之初，并没有克隆传统PC品牌庞大臃肿的销售体系，而是对传统的渠道概念进行了大胆创新：经由遍布全国的近千家专卖店，一台神舟电脑从生产线下线到消费者手中，中间只经过一个环节。神舟电脑渠道尽可能扁平所带来的结果是产品的价格能够反映出合
理的利润，而不是经过一级一级经销商的“分羹”，使消费者手中的产品价格层层增高。
4. 品牌制造优势
品牌制造是神舟电脑制造成本下降的又一个杀手锏。其老总认为，全球制造业向中国转移，标志着中国在制造业上具有很大的优势。全球最有价值的一些品牌都垄断在美国人和日本人手上，你现在和人家去竞争，肯定竞争不过。许多核心技术掌握在他们手上，在技术上你也领先不过人家。你拿自己的弱处去比人家的强处，那就是缺点。中国现在最强的就是紧紧抓住制造业，中国的产品制造业会在未来越来越发达。作为一个制造型的企业，神舟电脑依靠母公司，从主机板、显示卡，从核心零件的制造开始就已经牢牢把握住了这一点。在此基础上，打造自己的电脑品牌。
b) 如何推广产品
i. 低成本领先策略
许多人认为技术是核心竞争力，但有技术的企业不一定能成功。核心竞争力的关键在于企业在行业内的生产力水平是否具有比较竞争优势。所以，核心竞争力可以理解为比较竞争优势，这也是格兰仕的观点。
事实上，最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业。价格战的实质就是成本领先战略，成本最低的企业在市场运作中具有较大的市场空间：如果要在价格上与竞争对手相同或相近，则可以取得更大的利润率；如果追求与竞争者相同或相近的利润，则可以定低价，通过低价策略渗透市场，赢得更高市场份额，并对竞争对手构筑起成本性进入堡垒。在当前我国企业普遍缺乏核心技术，创新能力不够，产品同质化程度较高，价格竞争成为最普遍的手段的情况下，成本领先战略在赢得竞争优势方面效果是明显的。
也许正是相中了这一点，神舟电脑在其快速发展的进程当中，低价格便成为了其最大的卖点。神舟电脑总经理卢振宇对此的解释是，神舟从来不打所谓的价格战，在产业链条越来越细化和透明的今天，企业之间的竞争势必将表现为成本控制，因为只有成本控制才能决定产品是否真的具有竞争力，而价格是企业竞争力的最直接表
现。神舟电脑之所以价格低廉，是因为从研发开始，到采购、生产、销售和售后等所有环节的成本控制都做到足够好，才形成了总成本领先的核心竞争力。
ii. 三大因素作用低价优势
第一因素得自于上游产业链。神舟电脑的母公司新天下集团本身是DIY市场的龙头老大，具备研发和生产主板与显卡的能力，而正是由于在这两个重要部件方面采用的是自己的东西，所以神舟电脑可以在此节约大量成本，正如吴海军的名言“靠技术驱动成本”。
第二因素，吴海军自称是私营，这为企业带来了活力。因为，私营的企业性质决定了神舟电脑不会浪费，在每个可能的地方都“很用心地控制成本”。据悉，在库存管理上，神舟从买任何一个零配件到下线，最多只需要2周的时间，一般只有1周。据不完全统计，神舟电脑靠这些方面费用的节省，为神舟电脑带来5%～10% 的成本下降。
第三个因素就是渠道的扁平化。所谓“扁平化”渠道，就是神舟电脑在北京、上海、广州、南京等9个大城市设立了子公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中转与技术支持者的角色，而这些子公司很多是脱胎于原来新天下的子公司，这样一来，建立子公司的巨额成本就又节省了很多。
很多人都将DELL的成功归功于按单生产的零库存制造物，流模式和网上直销的零渠道模式，这确实是DELL得以成功的最坚实的基石，因为DELL创造了一种模式并成功得以运行，使得DELL的管销成本得到最大的控制，但其实对于最终的消费者而言，产品的性价比合适才是最关心的。事实上，消费者绝对不会因为DELL的网上直销、零库存的生产制造而去买DELL电脑，消费者买的是产品完整的价值。同样品质的产品，DELL 卖得就是比COMPAQ便宜，这就是DELL在短短两三年时间内快速超越COMPAQ的理由。
显然，神舟电脑是在用心学习和借鉴 DELL这种总成本领先的市场竞争战略，连神舟电脑的平面广告也和DELL的广告一样具有浓浓的直销式味道
，每一款电脑都列出详细的配置并打出醒目的价格，两者都是以配置清清楚楚，价格明明白白为传播策略，让消费者一目了然。而这样朴实无华的平面设计，目前好像还是属于神舟和DELL的专利。
c) 渠道建设
1. 销售渠道通路建设
①总体的市场定位
神舟电脑经过严格细致的市场调查，最后认为中国的PC市场今后一段时期的主要增长点在三、四级市场，在未来的二、三年内在中小城市的增长将会远远大于中心城市的增长。因此，神舟电脑第一步的总体市场定位是在三、四级市场。
在市场是趋成熟的今天，渠道的完善性似乎成了IT企业生存的关键因素之一。尤其是神舟电脑市场打入的第一步已经成功，在这关键的市场拓展的第二步，建设一个规范、有序的销售渠道已经成为当务之急。在中国市场上，国际国内的垄断竞争已经相当激烈，神舟电脑作为一个市场介入者，面临的是残酷的市场占有者的排挤与扼杀。更重要的是，今年以来许多国际的超级IT公司如：IBM、HP、Compaq等纷纷瞄准了中国的三、四级市场，而且已经大张旗鼓开始了猛烈的进攻。现实摆在面前，只有在渠道建设上，神舟电脑才能占有一定的地利优势，甚至在进入时间上略显上风，这也就决定了神舟电脑必须走渠道建设之路，打渠道战。另处，渠道的畅通与便捷也会大大增强企业的核心竞争力，无论在业内或是整个市场中，也会给企业带来更高的利润和市场覆盖率。
②“麦当劳”式的加盟体系
在此基础上，神舟电脑赓即在全国各地创立“麦当劳”式的加盟体系，即以加盟连锁店的方式，在全国征集了一千多家代理商，建立起一千家专卖店，这些具备有统一的形象，美观的展示平台，整洁优美的专卖店，将成为神舟“卖场为王，决胜终端”的有利武器。此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全国的七大销售中心里，每一个区域都有分公司进行统一调度：如：北京神舟——华北区、上海神舟——华东区、广州神舟——华南区、成都神舟——西南区、西安神舟——西北区、
武汉神舟——华中区等等，这些分公司直接受神舟总部的领导，给区内的加盟连锁店提供媒体宣传、技术支持和物流服务。据悉，目前神舟已在全国设立了近20家分公司和800多家专卖店，并已经在全国建立了108家授权服务维修站，开通了两条800热线。神舟产品若出现质量问题，用户可以就近联系到神舟专卖店。
分公司与连锁加盟店的策略，可以说是神舟渠道的神来之笔，它的成本低，便于管理、覆盖面宽，可以快速扩展渠道。而分公司可说是区域的桥头堡，由分公司进行本地化的角色扮演，可以针对当地消费习惯、行政政策制定相应的销售策略，成为总部与专卖店间沟通的纽带。如臂使指的统一渠道，使得神舟在价格变动、新品推广时，能够及时做出反应，迅速将信息传达到神舟各个卖场。可以说，推行“特许经营，加盟连索”的经营方式，联合全国各地的经销商，与他们共负盈亏，最终形成较高的市场覆盖率，并以此迅速崛起，达到与国际国内各PC寡头相持之势。这是神舟电脑成功的又一重要原因。
③渠道建设中的特别卖点
与其它PC企业不同的是，神舟电脑在渠道规范时，宁可在短期之内影响产品的市场份额，但企业仍然加大了对渠道的重视，在神舟电脑营销人员看来，因为从长期的发展战略角度讲，渠道建设势在必行。根据三、四级市场的基本情况，神舟电脑的渠道建设特别重视了消费者界面的标准化、利润分配的合理化。
l 消费者界面的标准化
神舟电脑主要是通过在各地设立特约加盟店，采取“特约加盟，连索经营”销售方式。为了保证神舟电脑在全国形象的统一以及保证广告宣传便利，神舟电脑各地的加盟店采用统一的店面装修，而其设计工作则主要由神舟电脑公司来完成的。同时，神舟电脑公司也特别注重对各加盟店提供必要的经济和技术支持，以保证加盟店顺利地开展销售工作。
l 利润分配的合理化
在利润分配方面，神舟电脑公司总部有效规划了公司、加盟商和消费者之间的利益空间。神舟电脑要盈利，但是自从商业诞生
之日起，它便要分取一部分利润，这就是商业利润。而消费者却代表着市场，生产者为了保证市场，不得不给予消费者最大的利益，这也是企业长期发展的根本所在。对于这三个利益空间的合理分配，显得尤为关键。这也对神舟电脑公司提出了相当大的挑战。
2. 服务体系建设
品质是企业的生命，品质优秀，能带来多米诺骨牌效应，不但可以提高市场的美誉度，还能减少返修率、退货率，为企业节省下巨大开支，此外，更能为用户节省宝贵的时间和金钱，实现双赢。神舟在近一年的迅速发展中，在全国以渠道为依托，推动经销商由简单的物流向增值服务转型，区域分公司还会派出专业技术人员，对各地代理商进行技术指导，并在片区内合理搭配资源，渠道商家各有特点，有的长于接单，有的长于技术，神舟区域管理的目的，就是一种商务的新走向——渠道伙伴之间的相互协作。
PC产业竞争的另一个要点是服务，良好的售后服务是实现企业销售目标的条件之一。事实上，消费者在购买产品的时候，他必然要通盘考虑产品的价格、服务、品质等诸多因素综合而成的价值。也就是消费者购买的是一个产品的价值，而不只是其中的某一个要素。售后服务包括：服务响应的时间、备件是否充足、是否上门服务、一次服务的成功率、服务人员的基本素质等诸多要素，神舟电脑在实现产品服务的时候，坚持这样一条原则：其中的关键几个要素要满足100%用户的需求，而绝不是满足用户100%的需求。神舟一位高层曾中肯地表示：“说到的要做到，我们知道要在服务的诸多要素上，全面超越竞争品牌不可能，但基于板卡是我们自己生产制造的现实，神舟电脑提出备件供应最及时的服务策略，神舟电脑绝不忽视售后服务的问题。”据悉，到7月底，神舟电脑在全国已经建立起来的120家授权服务站的基础上，将在上海、北京、广州、武汉、成都、沈阳、西安、深圳、南京再建立9个自己独立运作的服务示范中心。
3. 广告策略
神舟电脑在一个新品牌创立的过程中，不断
下大手笔打造。2001年神舟电脑开始在中央电视台投放5秒动画广告，但经销商认为时间较短，很多重要信息没有传达，因此就换上了15秒的电视广告，并随着市场的变化不断调整广告内容。同时加大广告投放力度，不仅在中央一套播放，还选择了中央五套《天下足球》的特约播映、参与了中央二套的“幸运52”节目及中央八套电视剧全天剧场套等央视广告时段。
在央视这样寸土寸金的时间段上，神舟电脑每月无疑承担着巨额的广告费。但其市场上电脑的价格却总是保持着同类配置的冰点价格。很多人都在质疑神舟平民电脑到底以何为生，其总裁吴海军的理念间接的回答了这个问题：为了让全国更多消费者尽快了解其 “平民电脑”的优势，与其花很多时间与管理成本来投放多家媒体，不如选择一家最强势媒体见效快。也就是说，神舟电脑的广告投放策略是“集中一搏”而非“全线出击”。相比之下，广告性价比就高出很多。而成本却未必像人们想象的那么大。
d) 成就神舟的经典回放
1. 经典一：“四千八百八，奔四扛回家”
这是神舟电脑广告的开山之作，2002年春节时在中央一套的黄金时段高频率播出。10秒的广告短篇很朴素，就是一家三口围着新买回来的神舟电脑谈论着它的配置和价格，最后一个很浑厚的画外音有力的报出“四千八百八，奔四扛回家”。
如今看来更像是顺口溜的这句广告词在当时的出台却有很深的背景。2002年年初，整个市场借着奔四在中舟电脑在中央电视台打出了“四千八百八”使人们骇然发现，原来还有奔四的品牌机比他们国刚刚普及将品牌机的均价稳定在万元左右，神舟电脑还处于降价的初始阶段，全国的消费者对神舟的一己之力却并未感同身受。此时，神舟的打出的价格比人们观念中的价格低了一半还多。质疑低价，却不能质疑央视广告的权威性，消费者立即对这个新品牌产生一个大体的观念：虽然价格低，但品质有保证。与此同时，这个广告也使众多品牌机厂商骇然发现，这个新进并不想局限在华南市场发
表它的一家之言，而是宣扬着它的平价电脑思想锐意进军全国了。消费者往低价处流，他们的高价已经无以为继。
高峡被这个“四千八百八”炸出了一个缺口，从此品牌机的价格一泻千里。平民电脑思想顺应消费者的意愿，再加上央视广告的强力配合，神舟电脑一举成名。
2. 经典二：“两千九百八，神舟电脑抱回家”
因为“四千八百八”之奔四版曾为宣传平民电脑思想立下了汗马功劳，所以不仅后来神舟的每代产品都会有一个保留机型采用这个价格以示纪念，甚至后续所有的广告也都成了这个开山作的续集。“两千九百八”这个版本在2002年暑期的品牌机销售强档播出，原班人马出演，只是最后报出的价格又来了一个大跳水，变成了 2980就可以买到神舟电脑。
2002年七八月间，品牌机电脑市场迎来了全面降价后第一次大规模销售热潮——暑假。没有什么概念可作，众多商家只好拿起了价格作为竞争中最有力的武器，以至于事后业内相关人士遗憾地说，在整个暑期，除了价格战再也没有别的新意了。神舟电脑“两千九百八”版本的出台正是这次价格战下的产物。它在央视上天天宣扬品牌机的价格已可以降到如此地步，无疑是对这场恶性竞争的火上浇油之举。
然而这场宣传还带来一个意想不到的结局，就是人们看到这个价格后引发了“买家电还是买电脑”甚至“买手机还是买电脑”的大讨论。“电脑功能家电化”是 TCL、联想、海尔们一度的宣传点，但是神舟电脑的平民化思想却在这个领域给人留下更深的印象——因为它首先做到了“电脑价格家电化”。
3. 经典三：“四千八百八，液晶电脑扛回家”
这是2002年第四季度神舟电脑在中央电视台热播的一篇宣传其低价液晶产品的广告。这次广告内容突破了过去的旧框架，采用新人拍摄，表现高科技也能成为邻里间茶余饭后交流的话题。最后，仍然是那句神舟的招牌口号“四千八百八，液晶电脑扛回家”。
从2002年9月下旬开始，寂静一时的电脑市场在显示器市场大幅降价的带动下