中国中小企业核心竞争力建设

中国中小企业核心竞争力建设
  过去我们经常讲中小企业生命周期短是因为企业内部的绩效考核有问题,影响员工劳动积极性.可是这几年,曾老先生的中国式管理得到了很多中小企业主的认可,采用了老先生的人性化管理,可是中小企业的平均生命周期不但没有比原来的3到4年多,反而有所下降.中国民营企业的平均生命周期更是仅为2.9岁。
    那么到底是什么因素造成的中小企业生命周期如此之短,我认为是由于中小企业在发展初期忽视了对其自身核心竞争力的建设,从而造成了不挣钱的项目自然式倒闭,挣钱的项目被后来无数的模仿者所替代,从而从一个挣钱的项目变成一个在价格上比某一可替代产品高,在质量上比某一可替代产品差,在产品效用方面比某一可替代产品差,在品牌知名度上比某一可替代产品低,在综合资源成本方面比某一可替代产品高,在服务质量上比某一可替代产品差,在客户资源方面比某一可替代产品差,在文化建设方面比某一可替代产品差,在技术领域比某一可替代产品差,在销售方面依然比某一可替代产品差.
    对于任何一个企业，在价格、质量、效用、品牌、资源、服务、客户、文化、技术，销售十个方面被竞争对手领先都将面临必然的倒闭，因此中小企业在建设初期就必须在技术上寻求知识产权保护，在经营上细份市场，制造差异化，寻找自己准确的目标客户采用营销手段，以确保产品质量为根本，低成本为企业产品带来具有竞争力的产品价格给精准的客户带来最高的效用，通过品牌、文化、服务的深挖开发潜在客户以及培养老客户对产品的忠诚度。这十项是一个整体，当然从核心竞争力建设的角度来讲每一项都可以做为企业的核心竞争力部分。下面我们将就十项展开讨论。
    首先我们来讨论的是价格，以价格做为核心竞争力的企业在中外企业中有很多，彩电行业的价格战就从来没有手软过，狂降30%、40%都不足为奇，从29寸纯屏到数字到等离子，彩电的价格战始终伴随着彩电技术的升级，2006年3月20日来自东方早报(上海
)的消息，长虹等离子65英寸最高降价1万元，国内其它彩电巨头康佳、TCL等也纷纷降价。虽然当年的长虹价格战打败了，但是我们不可否认的是价格为企业带来的巨大销量，长虹29寸彩电降价30%，平日出货500件提升到2000件，足见降价的威力，而且出的都是将要淘汰的产品，长虹如此的做法不仅仅降低了库存，还为企业带来了巨大的现金流，可惜的是长虹没能及时调整产品线，在一片虚假的现象中继续生产老产品，技术创新  的速度太慢，在彩电这个技术不断更新的行业中，仅仅依靠规模降低成本从而带来的价格战是不够的，老百姓需要的是健康的彩电，长虹的规模够了，可是技术创新方面远远不够，这是长虹打价格战失败的重要原因。
    我们再看一个例子是神州电脑，与长虹相同的是他们都是电子产品，都是走的低价策略，前者最终失败，后者，神舟电脑作为民族品牌扬帆出海，不到三年，月销量从最初的几台、十几台迅猛增长到现在的上万台，业绩飙升了近千倍。同样是低价格，神州取得成功的秘诀在于从不落后的产品配置，同品质下，神州电脑就是比别人便宜20%。
   用低价策略做为中小企业的核心竞争力的确很难，但是神州做到了，以2005年年初著名的4999元神舟笔记本为例，许多人都认为是赔钱赚吆喝，而实际上那时候神舟赚疯了。吴海军说：“在2004年第四季的时候英特尔卖给我两万个CPU，就是赛扬M 1.2G，我采购后一个季度才卖了一千个。2005年第一季度英特尔问我还有三万个要不要？我还要！因为他给我的价格是48美元，比市场上便宜了将近一半。我立即去找准系统厂商谈，原来市场价格一个准系统要250-260美元，我一下子砍到了210美元，因为我一单下去就是五万个准系统。”接着吴海军就去找显示器。“那时候欧美已经淘汰14寸了，14寸液晶屏笔记本在中国正是主流，那时候的液晶屏都在140-150美元左右的价格，后来给我谈到了8
5美元，因为我一下子就下了5万个订单。”“然后我找到日立谈硬盘，我说我要五万个，我只要30G的硬盘就够了，他说现在的主流不是40G吗？我说一般学生30G的硬盘不是够用了吗？就这样日立又给我让了10美元。CPU便宜了接近40美元，准系统便宜了接近50美元，液晶屏上接近60美元，再加上硬盘，这样我就一下子比竞争对手便宜了160美元，我们通过管理及渠道创新再节省10%以上，所以他们卖6999元，我就可以卖4999元。五万个笔记本，每个赚八百块钱，五万个一下子就是四千万元进帐了。这就是按供应生产的典型例子，叫市场倒着做。”
   使用价格做为企业的核心竞争力，企业一定要有足够的降价空间，因此在综合成本的控制上就显的非常重要，价格一定要比竞争对手低，并且要低过20%，让价格足以改变客户的购买心理。
   质量是一切的根本，海尔抡大捶砸冰箱的故事已经成为了经典案例。自1984年海尔集团的前身青岛电冰箱总厂成立至1991年的7 年时间里，海尔在实施名牌战略过程中，坚持技术质量上的高起点，强化全员质量意识和产品质量意识，坚持技术进步，通过狠抓产品质量，创立了海尔冰箱名牌。今天的海尔成就都应归功于狠抓质量，如果没有质量就没有海尔的品牌，没有海尔的品牌就没有以后的以无形资产盘活有形资产的吃“休克鱼”式兼并，就没有海尔的多角化经营。
   质量做为企业的核心竞争力，他是一切的基础，质量上不过关就一定会被市场淘汰，他是核心的核心，企业要提高产品的质量可以通过很多种方式，提高产品的精确度、提高产品的耐久度、提高产品的耐压度、提高产品的耐拉度、提高产品的运行速度、提高产品的明亮度，提高产品的防滑度等等。
诺基亚董事长兼首席执行官约玛?奥利拉的一席话代表了诺基亚的质量观：“当你挑选了一款诺基亚手机并感觉不错，这就是质量；当你觉得这部手机易于使用，这就是
质量；当客户服务迅速地回应你的要求，这就是质量；当我们的产品和系统超越用户的期望，这当然更是质量。“奥利拉先生所描述的诺基亚的质量观是实在的和卓越的。质量考证最重要的标准之一在于最终消费者的肯定。 
使用质量做为企业的核心竞争力，企业一定要有足够超越竞争对手的质量标准，中小企业用质量做为企业的核心竞争力其实质是产品的整体性能超越竞争对手.让消费者在消费时因为产品质量因素而改变自己的购买行为,其实也就是让消费者最终通过质量认可该产品进而产生购买行为。
    效用是用来衡量消费者从一组商品和服务之中获得的幸福或者满足的尺度。做为中小企业为消费者提供最满意的产品，其实也就是个性化的产品，符合个性要求的产品。大韩贸易投资振兴公社（KOTRA）上海代表处2007年3月4日建议说，在日益艰难的中国市场中，可以尝试“主题创业”。其中KOTRA提出DIY经济的想法。据推测，去年该行业的市场规模达到1500亿元人民币，预计会继续备受瞩目。
    中小企业通过满足个性需求，从而获得企业核心竞争力，现在没有一家做娃娃的公司可以超过芭比娃娃，因为芭比娃娃让每一个孩子参与到芭比娃娃的设计当中，为这些孩子们提供定制服务，每一个孩子心中的公主就是自己设计的样子，充分满足顾客的个性需求。
    2003年9月23日《每周电脑报》刊登了一条这样的消息：对于苏州市某中学的老师来说，刚刚开始的新学年显然充满了“数码”乐趣，因为学校为200多位老师每人配备了一台崭新的戴尔笔记本电脑，更关键的是，这200多台笔记本电脑完全根据每一位使用者提出的具体需求，个性化定制硬件、软件平台，真正融入到信息化教学的每一个细节之中。“这个单子并不大，任何一个厂商都可以做，但是好几家竞争对手却主动放弃了，因为他们嫌麻烦，而戴尔做起来却最轻松，”谈到这个标的，
戴尔（中国）公司董事总经理符标榜笑着说，“戴尔模式的本质就是直接获取客户需求，个性化满足客户需求，我们的销售系统、生产系统和服务系统，都是围绕着这个理念构建的，所以即使是1000台完全个性化定制的笔记本电脑，对我们来说也没有特别需要附加的成本。”
    使用效用做为企业的核心竞争力，那么一定要满足个性化要求，满足个性化要求就必须要同消费者对话，要从众多个性中寻找共性，从而以共性的成本来承担个性的交易。              
    品牌的竞争力已不容忽视。在日益动荡多变的市场条件下，品牌已经成为赢得顾客忠诚和企业求得长期生存与成长的关键。在这种情况下，企业就要重新审视其品牌管理策略。特别是对于国内的企业，经济全球化和新技术不断创新的压力已经直逼本土的企业必须将竞争的水平提升到国际水准，而不是“窝里斗”。 
    在全球环境下现代企业的核心竞争力，已经越来越多地和产品品牌的竞争力联系在了一起，两者之间的关系是彼此制约、相互依存的，这是加入世贸之后的中国企业必须要保持清醒的一点。
   品牌竞争力是企业竞争力在市场上的商品化的表现，也可以说是企业竞争力物化的表现。
    2002年元月12日，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授谈道，中国企业过去的竞争力主要体现在四个方面：一是能吃苦耐劳；二是具有廉价的资源；三是有限的产品优势；四是关系网络优势。中国企业目前所具有的竞争力只能保持3～5年的时间。加入WTO之后，企业品牌的寿命周期将会大大缩短，这不能不说对现在的本土企业生存来讲是一种极大的威胁。
    由此看来，与跨国公司相比本土公司最缺乏的就是品牌竞争力，品牌能不能在市场上立得脚，决定着企业在全球化范围内的盈利能力。要建立品牌的核心竞争力，就必须先建立企业的竞争力。成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，按照张维迎的观点，即“买不来”、&l
dquo;偷不走”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。品牌作为一种独有的无形资产，具有特殊的附加值它隶属于一定的组织，并且有相应的专利和法律保护，所以从这个意义上讲，品牌的竞争力也代表了企业的核心竞争力。
    使用品牌做为企业的核心竞争力必须做好下面七步：
步骤一.练内功，产品质量是塑造品牌的保证。
步骤二.培养员工意识，让每一位员工认识到公司所要树立品牌的核心文化，从而影响到全公司每位员工的行为举止上。
步骤三.制造新闻事件，突出品牌核心文化，进一步来证明企业信誉。
步骤四.站在全行业的高度，树立行业新趋势，让公司成为行业的风向标。
步骤五.立体文化传播  硬软广告结合，传统媒体与网络媒体结合，行业内行业外以及区域和全国市场的宣传。
步骤六.和高校或研究机构建立合作关系，树林行业专家形象。
步骤七.参加所属协会举办的年度评选活动。
    总结了七个步骤，一言以蔽之，整合企业内外部资源，挖掘企业潜能，大胆的趋势化创新，将会成为企业品牌塑造的低价速成法。
    资源整合与企业核心竞争力，自2006年发端于北美的新合作浪潮，具有深刻的时代背景。纽约时报专栏作家汤马斯?弗里德曼在其风靡全球的《世界是平的》一书中，总结出9个推平世界的推土机：全球化、计算机技术、软件技术、互联网技术、外包、离岸生产、供应链、源代码开放和搜索引擎。我们再仔细分析这9个推土机，又会发现主要归结为两大类，一类是全球化和它所带来的结果——外包、离岸生产、供应链；另一类是迅猛发展的信息技术——计算机、互联网、搜索引擎。而全球化的深入发展正是建立在先进的信息技术
基础之上的。因此我们可以认为，全球化和信息化是铲平世界的两大推土机。
    在一个被铲平了的世界中，任何企业，不管它有多大多强，离开了合作伙伴，甚至连一天也维持不下去。波音公司是全球顶级飞机制造商，但它在全球有数以万计的合作者。如波音747飞机的450万个零部件，就来自近10个国家的1000多家大企业和15000多家小企业。劳斯莱斯今天的核心竞争力是以涡轮机为代表的动力系统，它把约七成五的组件外包给它的全球供应链，其余约二成五的关键技术组件部分则自己制造。英国的BT在其规模宏大的21CN计划中,引入了爱立信、思科、阿尔卡特、富士通、华为等众多实力不俗的合作者，共同商讨技术标准和网络建设。全球手机业的霸主诺基亚已经完全脱离了手机的生产制造，芯片在美国采购，零配件由世 界各地供应商提供，某种程度上看它是手机集成商，它的核心竞争力只限于手机的设计和营销。许多新创立的企业，从诞生的第一天起就必须把自己定位为跨国公司，如果没有外包和离岸生产业务，投资商正眼都不会瞧一下。从这些角度综合来看，资源整合将会为企业带来核心竞争力。
    使用资源整合做为企业的核心竞争力，那么一定要明白整合什么，整合后的企业是不是具备绝对的优势要看整合后信息速度是不是更快、成本是不是更低、渠道是不是更广、研发能力是不是更强。