日本商业效劳业企业的高质量效劳水准有口皆碑，其中尤以东京迪斯尼乐园的效劳表现最为出色，有关东京迪斯尼乐园的效劳神话层出不穷。人们相互传递着在东京迪斯尼乐园的感人阅历，东京迪斯尼乐园的效劳理念与水准已成为各类企业、社团组织乃至政府部门争先效仿追逐的目的。
自1983 年 4 月 15 日停业以来，东京迪斯尼乐园已累计接待游客 3 亿 993 万人次，年平均接待游客近 1,550 万人次， 2002 年度到访游主人数更创 2,482 万人次之新高。如今，作为单体主题游乐园，东京迪斯尼乐园的接待游主人数已远远超越美国外乡的迪斯尼乐园，而位居世界第一。
众所周知，日本的消费者对效劳质量的要求可谓“苛刻”。一次不尽人意的效劳即意味着永远失掉了再次为她乃至她周边的人提供效劳的时机。在如此严酷的运营环境下，面对日平均 6 、 7 万游客 ( 这个数字在中国也许并不算多，但在国外，在日本却是一个不小的数字 ) 的重压，东京迪斯尼乐园的效劳可谓近乎完美。
调查显示，东京迪斯尼乐园的固客率已超越 90 ％。赢得这一近乎梦想的数字，靠的不只仅是其带有浓重奥秘颜色的主题文明环境，即梦境般的园内设计、众所周知的卡通人物、惊险纷呈的游乐内容、新陈代谢的游乐设备等硬环境集客效果，充溢亲情的、细致入微的兽性化效劳最终使游客得以在东京迪斯尼乐园尽享非日常性体验所带来的兴奋感受，并使这种感受成为传说，在赢得游客对其溺爱的同时，发生良好、普遍的口碑集客效果。
那么，东京迪斯尼乐园是如何完成并临时坚持其高水准效劳质量的呢？
变“有形的效劳”
为“有心的效劳”
一天，一对老夫妇抱着一个特大号毛绒米老鼠(卡通毛绒玩具)走进我们餐厅。虽然素日里可以见到很多狂热的迪斯尼迷，但眼见抱着这么大毛绒米老鼠的老人走进餐厅还是第一次。
我走到他们身边与他们打招呼:“这是带给大人仪式物吗?”
听到我的讯问，老妇
人略显伤感地答道:“不瞒你说，年终小孙子由于交通事故死了。去年的明天带小孙子到这里玩儿过一次，也买过这么一个特大号的毛绒米老鼠。如今小孙子没了，可去年到这里玩顿时，小孙子快乐的样子怎样也忘不了。所以明天又来了，也买了这么一个特大号的毛绒米老鼠。抱着它就似乎和小孙子在一同似的觉得。”
听老妇人这么一说，我赶忙在两位老人中间加了一把椅子，把老妇人抱着的毛绒米老鼠放在了椅子上。然后，又在订完菜以后，想象着假设两位老人能和小孙子一同用餐该多好啊！就在毛绒米老鼠的前面也摆放了一份刀叉和一杯水。
两位老人满意地用过餐，临走时再三地对我说:“谢谢，谢谢！明天过 的 太有意义了，明年的明天一定再来。”
看着他们满意地离去，一种莫名的成就感油但是生。我为自己无时机在这里为主人提供效劳而感到无比的自豪和满足。
这是东京迪斯尼乐园一名餐厅效劳员的自述，从中我们不难体会到东京迪斯尼乐园所提供的效劳绝非方式上的，单凭任务守则可以规范的效劳。假设只是为了给主人提供用餐效劳，那么，她所要做的也许只是任务守则中规则的内容。例如：如何对主人浅笑、如何倒酒、如何上菜等。
但是，只是机械地实行任务守则中的规则，充其量不过是使主人不至扫兴而归，所能失掉的也不过是主人无可无不可的评价或印象。只要用心肠领悟主人的心境，并忠实自然地表现自己内心感受的效劳才干真正赢得主人的满意乃至感动。
同时，应该留意的是这名效劳员所提供的效劳源自她此时的内心所感。假设复杂地把这一效劳参与任务守则之中，要求效劳员见到抱着毛绒玩具的主人就为其多预告一把椅子。那么，这一感人的效劳自身也就变成一条有形的硬性规则，非但效劳人员的内心感受难以在详细任务中得以表现，有心的理性效劳更是无从谈起。
“Ｓ·Ｃ·Ｓ·Ｅ”基本举动准绳
那么，是什么力气使东京迪斯尼乐园的员工可以真正做到用心体察游客的心境，
并适时适景地为游客提供发自内心的效劳，而并非墨守任务守则的基本要求呢 ?
东京迪斯尼乐园的全体员工有一条共同的任务基准，即“Ｓ·Ｃ·Ｓ·Ｅ”基本举动准绳。看似平铺直叙的四个悼船实践上却包括着极端丰厚的外延与价值。同时，正因其长篇大论，从而最大限制地保证了这一基本举动准绳在全体员工中的有效落实。
毫无疑问，东京迪斯尼乐园备有少量的任务守则。但是，再详尽的任务手册也不过是游乐园内最基本的操作顺序，且不能够事无俱细地对日常营运中的每一个环节省以规范。面对意想不到的偶发事情以及种种琐碎效果，园内任务人员及时准确的判别与处置至关重要。而能否在第一时间有效地处置发作在面前的各类效果，将直接影响到游客对游乐园效劳水准的评价。为此，“Ｓ·Ｃ·Ｓ·Ｅ”的价值观被毫无保管地贯彻到每一员工的日常任务中，成为他们在遵照基本操作规则的基础上，在面对突发事情必需作出及时判别与举动，直至为丰厚效劳的外延而恰外地溶入特性化自我表现时得以依据的基本价值准绳。
“Ｓ·Ｃ·Ｓ·Ｅ”包括了游乐园营运任务中最重要的内容，是东京迪斯尼乐园营运任务中最基本的价值基准。同时，这四个单词的陈列也代表着其中的价值顺序。首先是保证平安，其次是注重礼仪，第三是贯串主体秀的扮演性，最后在满足以上三项基本举动准绳的前提下提高任务效率。
例如：每逢节假日出现拥堵混乱时，园内任务人员的首要义务是确保游客的平安，为了平安他们会毫不犹疑地限制游客的移动途径乃至入园人数。
不难想象，清晨 5 、 6 点钟举家动身，或自驾汽车，或乘电车，耗时 2 、 3 个小时满心欢欣地离开游乐园时却原告知由于园内拥堵暂时中止入园，而不得不在园外等候 1 、 2 个小时游客的不满。但是，为保证游客享遭到应有的效劳水准，更为平安思索 , 牺牲礼仪在所不惜。当然，在这种状况下，他们会在园外布置一些暂时性的扮演，以紧张挡在园外的游客满腹埋怨的耐心心情。
普通企业都不乏高尚的运营准绳，但遗憾的是其中少数不是空泛教条的标语式口号就是深奥难懂的哲理性概述，而没有将其落实到详细日常任务之中。例如“顾客至上，效劳第一”的运营宗旨可谓无懈可击。但是，将这一运营宗旨详细体如昔日常任务中员工应如何规范自己的行为呢？普通员工主动地遵守从业规则之外无所适从。其结果，不是使效劳任务变得机械僵硬，就是使效劳任务严重滞后，从而降低了效劳任务应有的水准。
“Ｓ·Ｃ·Ｓ·Ｅ”这一基本举动准绳的存在，使东京迪斯尼乐园的每一个员工在遵守既定的任务规章的基础上，经过自己的判别，审时度势地应对突发事情的自主性任务努力成为能够。从而使东京迪斯尼乐园的效劳有别于其他企业，出现出更具有适时性及兽性化感情颜色。
注重员工
存在价值的情感运营
假设去讯问普通效劳性企业的员工：“你做这个任务快乐吗 ? ”失掉的回答大多是：“只不过是为了任务而已……”但是，假设对东京迪斯尼乐园的员工提出异样的效果，大少数员工会毫不犹疑地回答：“是啊！很快乐。”
为什么异样是从事效劳性任务，却有着一模一样的回答呢？缘由在于不同的运营理念，不同的企业文明所至。
“让园内一切的人都能感到幸福”是东京迪斯尼乐园的基本运营目的。其中不只要游客，也包括游乐园内的任务人员。
“东京迪斯尼乐园的员工意味着东京迪斯尼乐园自身。假设为游客提供效劳的员工不能在任务中感遭到乐趣，那么她又怎样能够为游客提供令人感到快乐的效劳呢 ? 只要员工满怀热情快乐地任务，离开这里的游客才会体验到真正的幸福。”正是基于对员工的这一基本看法，东京迪斯尼乐园在营建“享用任务、快乐任务”的企业任务气氛上可谓不遗余力。
固然，得益于多年来各类媒体对东京迪斯尼乐园推崇有佳的报道，以及数不胜数的狂热的迪斯尼迷的存在，理想上在日本曾经构成了可以在迪斯尼任务即标明一种身份的社会气氛，使其
员工的企业忠实度不时坚持在一个很高的水平上。但是，完成员工高质量效劳的基本远非于此。注重对员工的感情作用，培育企业情感文明的运营努力才是其成功的秘诀所在。
提供梦境般的非日常性体验是东京迪斯尼乐园一向的运营宗旨。这就从基本上注定其日常运营任务中，必需注重对游客及自身情感的有效调动。理想上，就像东京迪斯尼乐园的修树立计及日常营运中无所不在的奥秘的感情颜色一样，其组织文明、企业内传说、员工教育等各个方面无不表现着浓重的兽性化情感运营特征。
“你们这里的任务岗位，不是普通意义上的任务岗位，这里是你们展现自己的舞台。犹如棒球选手站在棒球场上；相扑选手站在相扑台上；演员站在舞台上；你们能否也热情弥漫地站在各自的舞台上？能否也在努力证明自己的存在？能否看法到自己的表现正在被周围的主人品评注视？假设不是这样，请务必再思索思索吧！假设你黯然无光地站在那里，或许会葬送掉正在演出的整场演出。相反，假设你光芒耀眼，演出就会取得成功，或许你也会因此而成为明星。”
这是东京迪斯尼乐园的首任社长、创立人高桥政知在一次员工大会上的讲话。其充溢情感的陈说，不只标明了东京迪斯尼乐园对自身、对其员工的看法与定位，同时也表现出其在员工任务效果上所采取的积极思想形式。即经过情感谢起、增强员工的任务热情，促使其走向完成自我价值的明星之路。
理想上，在东京迪斯尼乐园诸多工种中，与游客接触最多的园内清洁工是人们公认的明星。他们对园内设备了如指掌、礼貌亲切、容光焕发、仪表洁净整洁、任务勤恳仔细且任务方式富有表现力。而这一切无疑为东京迪斯尼乐园平添了一道感人的景色线，使他们成为园内最引人注目的存在。
“其实，在迪斯尼这个舞台上，卡通人物是主角之外，一切的人都是主角，是普通退场人物。因此，我们一切的人都是对等的，都是同伴。我们必需相互信任，相互协助。”这是迪斯尼创业以来的企业外部关系
定义。前面提到的「Ｓ·Ｃ·Ｓ·Ｅ」基本举动准绳所表现的正是这一定义的外延。
经过“Ｓ·Ｃ·Ｓ·Ｅ”基本举动准绳，东京迪斯尼乐园赋予了员工自主判别并采取举动的权益与责任。这意味着面对主人，东京迪斯尼乐园的一切干部员工是对等的，负有异样的权益和责任。东京迪斯尼乐园置信自己的员工，并鼓舞他们在他人需求协助的时分，及时采取举动，勇于承当责任。
理想证明，这种对兽性的了解和运用最终不只使东京迪斯尼乐园的效劳成为传说，更使迪斯尼高尚的运营理念成为理想。东京迪斯尼乐园的成功是情感运营价值的真实写照。了解情感运营的外延，并在日常运营任务中加以实际运用吧！
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迪斯尼主题公园在全球
沃尔特·迪斯尼公司运营的迪斯尼主题公园目前在全球共有4座，区分位于美国佛罗里达州、南加州以及日本东京和法国巴黎，主题公园可说是迪斯尼的摇钱树，2000年该部门支出254亿美元，约占总销售额的27％，利润为32亿美元，是总获利的一半。
1955年迪斯尼把动画片所运用的颜色、抚慰、魔幻等表现手法与游乐园的功用相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园— 洛杉矶迪斯尼乐园，占空中积到达了 30 公顷 。
1964年～1971年10月，耗资7.66亿美元，在奥兰多郊外建成了一座更大的主题公园，“迪斯尼世界”，每年接待游客 1600 万人次。
1983年4月15日，耗资1500亿日元，被誉为亚洲第一游乐园的东京迪斯尼乐园停业，这是目前世界上最大的迪斯尼乐园。它的主题乐园面积为七八十公顷。比美国外乡的两个迪斯尼乐园还要大。1994年至2000年延续6年的游园人次比美国外乡的迪斯尼乐园还要多，创下了数倍于投资的巨额利润。
2001年9月４日停业的东京迪尼斯海上乐园耗资3380亿日元，是东京迪斯尼乐园的姊妹园，也是世界上仅有的以海为主题的迪斯尼乐园，相互毗邻的两
座主题公园将每年带来2500万人次的客流量。
1992年终，耗资440亿美元、位于巴黎市郊马恩河谷镇的迪斯尼乐园开张，最后它有6家宾馆、5200个房间，比肯勒斯市一切的房间还要多，每年吸引游客1200万人次。
1999年11月2日，迪斯尼公司和香港特区政府就在港兴修迪斯尼主题公园达成协议。迪斯尼乐园首期项目“神奇王国”将于2005年建成开放，占地126公顷。建成后约40年内，可为香港带来1480亿港元的支出，提供2万个失业时机。