在日本家电业界，近来流传着“3S”一词，这个“3S”是指在日本经济不景气的形势下仍保持持续、稳健发展姿态的索尼、夏普和三洋，三家企业。索尼靠别人难以匹敌的品牌力取胜，夏普倚独一无二的液晶产品获利，那么三洋呢？
日本原通产省一名官员在谈到日本的几家大型家电生产商时有个绝妙的比喻，他说索尼是海军，松下电器是陆军，三洋电机是空军。为什么这么说呢？他解释道：“索尼海外扩张功夫十分了得，指挥官出类拔萃，但它的弱点是组织薄弱；松下电器团结一致，来势凶猛；三洋则是神出鬼没，令人难以对付。”
三洋确实是个令其竞争对手难对付的“顽石”。在日本许多大型家电企业都在为巨额亏损头疼不已之时，三洋却是赚得盆满钵满。上一财年（2001年4月至2002年3月）的联合结算结果显示，三洋实现销售额2兆247亿日元，利润530亿日元。
一位日本证券分析人士说，三洋之所以保持盈利，用于笔记本电脑的充电式电池功不可没。此外，移动电话、数码相机和液晶投影仪等也做出了贡献。但这些从设计到生产都由三洋一手到底的产品却有相当一部分是打着其他公司的品牌陈列在商店里的。比如，三洋生产的数码相机至少提供给5家公司，这5家公司都是在三洋的产品上打上自己的品牌再销售的。
所以相对来说，有些人对三洋并不怎么熟悉。但实际上，三洋有好几种产品的市场份额是世界上数一数二的。包括40种半导体零件，电子部件中的充电式电池、读取DVD等信号的光拾波器（Puckip），电子产品中的数码相机、液晶投影仪等。
在中国，三洋集团已有41家合资公司，产品达到数十种以上。并据2002年中华全国商业信息中心市场监评部监测，松下电器在中国电器销售榜上位于第八位。
赚钱绝招的四大特点
三洋电机公司是在1947年由松下的创始人
松下幸之助的内弟井植岁男在大阪守口起家的。后来，第二代、第三代的社长都是由井植岁男的两个弟弟继任，直到第四代才由井植岁男的长子，也就是今天三洋电机的董事长井植敏接班。井植敏的长子井植敏雅2002年已升任副社长，他将是未来三洋的“掌门人”。
由此可见，三洋诞生半个多世纪来，始终由关西出身的井植家族“掌舵”，多年的经营逐步形成了其独特的经营之道，被人称为“难波经营术”。“难波”是日本古地名，今指大阪市一带，三洋电机公司就是在大阪起家的。日本《朝日周刊》分析说，三洋的赚钱绝招有4个特点：
1、吸髓入骨的“吸吮术”
2001年末，三洋推出的不用洗涤剂的洗衣机着实在市场上热了一把，这一洗衣机技术的诞生过程体现了最典型的具有三洋特点的“吸吮术”。
用于免用洗涤剂洗衣机上的技术其实早在1987年就开发出来了，当时这一技术是用于街头的自动饮料销售机上的。那时侯，到了夏天，自动饮料销售机里用来冲饮咖啡的饮水很容易变质，三洋便开发了利用电解水原理杀菌的技术，一举攻克了这一难题。后来，这一电解水技术又用到游泳池净水系统中，但此时已赢利甚多的三洋还不罢休，召集了公司里所有的水专家，将它应用到了洗衣机上。这种对技术无止境的追求使得三洋不断推出令人惊讶的新产品。
在三洋，关于技术开发，他们有一个公司创始人井植岁男提倡的叫做“栽菊经营”的理念，即辛勤地耕土，浇水，耐心地让一朵菊花绽放，然后尽可能延长美丽的花期。
2、 实不求名
一般的家电企业，自己开发生产的产品总希望打着自家的牌子推向市场，但三洋不是，它只要东西有人要，不打自己的品牌也无妨。一名三洋的员工说，三洋开发生产的能力强，但市场销售能力
不及别人，所以把产品卖给品牌力量强的公司是最好的办法。只要能赚钱，何必拘泥于品牌呢？
3、不顾一切的执拗劲
日本某大型家电企业干部曾在一次家电业界的聚会上遭遇到这样一名三洋员工。这个员工在聚会席上不慌不忙地取出小册子，放到其他参加会议的同行面前，说：“这是我们公司最近开发的新产品，请务必购买。性能可是很好的啊。”面对这个三洋员工的执拗劲，在场的人们虽然有点愕然，但这名家电企业的干部说：“包括我在内，好多人到最后还是被其说动，买了三洋的新产品。”
三洋这种为推销产品而不顾一切的执拗劲甚至渗透到公司的内部，一名原在三洋供职的干部说，在5、6年前，三洋管理干部的奖金一成左右是只能用来购买三洋产品的购物券，后来虽然改为全额发现金了，但隐约也有人传话说，希望大家用这个奖金购买三洋的东西。
4、"神出鬼没”且行动十分神速
据说当年索尼创始人井深大、盛田昭夫在成功研制出半导体收音机后，按捺不住兴奋的心情，邀请井植岁男和松下幸之助等到大阪的饭馆，拿着新产品一起与他们分享成功的喜悦。但恰巧三洋此时也正要开始生产半导体收音机。因此，回家后井植岁男立刻一个电话打到工厂，命令“马上停止生产”，要求重新设计产品，大小只能是索尼产品的三分之一。
这种判断决策的神速也遗传到了今天井植敏董事长的身上。“马上行动”已成了井植敏的口头禅。据说，他在参观中国最大的家电企业之一海尔的工厂时，对各处张贴着的这一口号十分欣赏，随后便常常挂在了口上。没多久，三洋同海尔只经过3个月的洽谈便达成了合作协议。这也是三洋井植敏董事长即断即决的一个典型事例。
依靠产品创新杀出血路
现在，三洋电机虽然是日本白色家电六强之一，但过去它一直是以低价产品占据市场，在日本消
费者印象中，三洋的品牌是经济实惠家电商品的代名词。
1953年三洋电机推出的第一台电动洗衣机，就是以其他公司同类产品的一半价格面向消费者的。此后，三洋电机便一直把生产销售价格实惠的家电产品作为公司拓展市场的战略。由于其产品定位与松下等公司的以生产高价位产品的市场策略不同，所以多年来一直相安无事。
低价位产品降低品牌形象
但近几年来，日本的家电市场发生了很大的变化。一方面，日本家电市场需求趋于饱和，国外低价产品挤占市场是日本家电市场的现状。据日本电气大型店协会的调查，日本国内大约3200家量贩店的家电销售额，2000年为28000亿日元，在最近的5年中也没有什么大的增长。以洗衣机为例，日本每年的市场需求一直保持在450万台左右。日本家庭洗衣机基本普及，更新周期则为10年左右。
另外从市场份额来看，去年的前三位分别是日立、东芝、松下，这三家公司各掌握着日本洗衣机市场的20%左右的份额，一有新产品问世便跃上首位。而三洋电机长年来一直屈居第四位，占14%的市场份额。另一方面，三洋电机生产了不少OEM产品，一定程度上降低了三洋电机的品牌诉求力。这样，三洋电机的危机感越来越强，开始觉得惟有提高产品的技术含量，增加产品的附加值，并在高价产品市场争得份额才有更好的发展空间。在产品创新策略的指导下，三洋电机开发生产了一系列技术含金量较高，并深受消费者欢迎的家电产品，力图改变廉价产品的品牌形象。
开发创新产品提高品牌含金量
从2001年开始，三洋电机设立了“品牌奖励制度”，鼓励开发能提升三洋品牌“含金量”的产品。对于能引起媒体注意，从而得到广泛宣传、或者开发的产品为其他公司所追随，从而可以提高销售价格的新产品，对其开发者给予200万日元的奖励。三洋电机期望通过这一鼓励措施，来促使技术人员不断开发出独特的产品，改善消
费者对三洋品牌的印象。
至今已有可减少废气排出的吸尘器、没有转盘（Turntable）的微波炉（Oven range）等新产品获得了这一奖励。而前面介绍的免用洗涤剂的洗衣机也已获提名。
在传统产品上开发出消费者意想不到的功能是三洋产品创新的取胜之道。吸尘器使用时要排出暖烘烘的气体，这种气体虽然令人讨厌，但谁都觉得是难以避免的。而三洋电机开发出的无废气排出的吸尘器，则给消费者带来了意外的惊喜，即使将其定出较高的价位，仍然十分受欢迎。现在日本家电市场上，这一产品的价格是53000日元，比普通的吸尘器要贵1万多日元，但其独特的性能使这款产品在5万日元以上的高级吸尘器中占了35%以上的份额。
免用洗涤剂的洗衣机也是这样。三洋电机的洗衣机从销售的价格上来区分，可以分成10万日元以上、7万至8万日元和5至6万日元三个档次。这三个档次的销售数量大致相当，现在面临的问题是，如何提高高价格产品的销售数量。当然三洋电机的意图并不仅仅是依靠增加新产品的销售数量来提高企业的经营业绩，而是期望通过不断推出新产品给消费者留下“三洋是一家不断有独特产品问世的公司”的印象，从而提高三洋品牌的含金量。
萧条期不萧条
被日本证券分析人士称为三洋功不可没的充电电池，的确是三洋能够得以在众人皆“输”我独“赢”时一个重要的致胜法宝。目前，全球三大主要充电产品为锂离子电池、镍氢电池与镍镉电池。但就是在这三种充电电池全球份额占有率中，均为第一的就是三洋电机，在上一财年中其销售额达到2250亿日元（约合人民币140亿元）。
主管三洋电池业务的董事兼三洋能源公司（Sanyo Energy Company）总裁井植敏雅在2002年初提出了一项进一步增加全球份额的非常大胆的战略。
把握时机果断出击
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uo;尽管2001年全球电池市场为两位数的负增长，本公司的全球份额却上升了3～8个百分点。因为我们认为萧条时期也正是展示实力的大好时机，因此决定果断出击。本公司份额的上升正是这一策略的体现”。
三洋总是能够最先从全球的顶级手机及笔记本电脑厂商那里获得订单，而且供货量一直为最多。但三洋并未就此感到满足，从去年开始，三洋开始要求客户停止与其它电池厂商的交易，全部从三洋一家订货。
在强手如林的市场上，可以说这种强硬的作法有相当的冒险性。不过，对井植总裁而言，这可是在有相当胜算的基础上做出的决定。因为从单据处理、核对等手续来考虑，客户的采购成本也可比从多家电池厂家购买降低一大块。问题在于集中从一家公司购买，万一发生什么意外或需求出现紧急变化时，就存在着很大的风险。
对此，井植总裁认为：“我们分散了生产基地，也强化了服务。同时加大了研发力度，能够快速提供最新的高性能产品并”。而由此引起的成本上升也可以通过市场份额的提高来抵消掉。
减少无谓竞争、加快开发进度
2001年4月三洋收购了东芝电池镍氢电池业务，这也是上述战略的一个步骤。位于群马县高崎市东芝电池的工厂，成了三洋的生产子公司（三洋能源高崎）。由此三洋镍氢电池的全球市场份额从45%提高到60%，同时，保证了三洋在以往未曾涉足的关东地区拥有了镍氢电池工厂，消除了供货途径上的隐患。
从东芝电池跳槽到三洋的三洋能源高崎总裁藤田晨二回顾过去的一年时表示：“市场份额增加到60%，收益也得到了显著改善。最大的收获就是加快了产品开发的速度”。
开发速度的提高在很大程度上得益于三洋与东芝实施的共享试验结果决策。在充电电池方面，通过改变电极的材料与形状、电解液的成份等来探索更佳的组合，对提高电池性能颇为关键。三洋与东芝通过共同开发，共
享各自数据，大幅度减少了重复性试验。
三洋的元老、后藤胜城副总裁说：“在收购东芝电池以前，三洋的全球市场份额虽说是第一，但与第二的差距很小，总是在与第二的松下电池工业和第三的东芝电池之间进行价格大战。收购了东芝的镍氢电池业务以后，三洋以绝对优势确保了全球市场份额第一的地位，因此收益也得到了实实在在的提高”。
在三洋，每一位担任各分公司的总经理都曾强调过力争第一（No.1）的做法，并在“市场份额第一（Market No.1）商品”的开发上加大力度，他们认为只有成为某一领域的第一，才能稳步提高利润，并且经营目标追求的不是“量”而是“质”。但是，话虽如此，可一个厂商不可能在所有的方面都领先。所以三洋电机将实施“选择与集中”战略。即选择自己擅长的领域集中力量在一定的时间内达到赢利的目的，并且以技术为中心进行经营，从不断完善的技术中找到发展的机会。