到2004年，万科曾经继续开展了20年。
最后的10年轻，万科处置了生活效果，并尝试多元化开展，第二个10年，万科完成了由多元化向专业化的转变，并在国际房地产行业取得重要位置。刚刚发布的万科2003年年报显示，万科全年营业额到达人民币63亿元，占同年全国市场份额约1％，资产总值105亿元，其中净资产为47亿元。
万科不时在阅历着快速增长，在目前和今后一段时间里，对万科而言，在提高效率与效益基础上完成规模增长更有意义。因此，单一的规模化不再是主要的追求目的，而以精细化为特征，片面提升运营管理质量，才是迫切要做的。特别是万科正在停止跨地域开展，更要换一个参照系。当万科用全球视野去观察这个行业时，发现像中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体，在土地储藏概念、人口密度散布等等方面，跟中国内地都不一样。而与中国香港、新加坡和日本这样的半岛或海岛型经济体相比，美国很多方面都与中国内地市场特点更为贴近，比如说美国地域很辽阔，前五位的开发商只占全国销售总额的13％，市场依然高度分散，等等。
万科把目光转向了美国，末尾在美国寻觅跨地域开展的优秀企业，如Pulte Homes公司就同时在美国的26个州共44个城市开发业务，每年售房3万多套，而且该公司也是从多元化开发转向住宅开发。作为上市公司，它过去10年每年净资产收益率到达20.6％， 延续52年盈利。而且Pulte Homes公司在跨地域运营、土地储藏方式、继续盈利才干、市场占有率、客户细分及关系维护等诸多方面都有良好表现。
去年12月一次公司外部会议上，万科董事总经理郁亮代表管理层初次提出，万科有意以美国最优秀的房地产开发商之一——Pulte Homes公司作为新的标杆企业。
新标杆肉体之一：关注投资者利益
就万科而言，Pulte Homes公司这一新标杆的中心肉体在哪里呢？
“相当重要的一点，是公司对投资者，股东利益的关注。”曾负
责万科财务融资任务十余年的郁亮，简直搜索枯肠地回答。
统计数据显示，2003年Pulte Homes公司业务普及全美27个州、48个城市，同时开发约70个项目，它坚持着延续53年的盈利记载。在过去10年轻结算量增长了360％，到 2003年全年售房接近3.3万套，营业支出复合年平均增长20％，继续运营活动支出复合年均增长24％。更值得留意的是，该公司股票投资报答是10年前的2.18倍，同期规范普尔500指数为102％，道琼斯工业指数为153％。
2003年度，该公司营业支出是万科的12倍，利润接近万科的10倍，净资产收益率则约为万科的1.6倍。
从永续运营思索，万科当然要立足于企业的中临时前景。但作为一家上市公司，万科股票流通率到达30％，显然万科相当一局部股东是短期投资者。权衡万科不缎郎长的详细规范，是公司的继续开展，还是股东实践报答的提升？如何统筹两者的利益呢？
Pulte Homes公司显然在良好业绩增长与股东动摇报答之间取得了平衡，这让万科更清醒地看法到，企业必需更多从股东角度思索生长效果。而这恰恰是万科稳固和进一步拓宽弱小的融资平台，确保公司跨地域运营的良好势头失掉源源不时地资金支出的关键所在。
去年11月，万科与华能国际及中国电信一同取得英国《投资者关系》（IR）杂志主办的亚洲区最佳投资者关系奖，这个奖项一定水平上代表了业界威望对万科投资者关系管理的认可。但是繁华事先，万科再次返身而视：虽然自1997年以来，万科累计分红派现金额是国际一切上市房企中最高的，2002年每股收益也在同行中位居前列，但与当年汽车、银行、钢铁、石化和电力等五个生动板块中优秀的企业，如前三季度净利润增长均超越50％的上海汽车和民生银行等等相比，万科的公司生长性还存在一定差距，而且公司的盈利水平亦不够突出——2003年底净资产收益率虽比2002年有所增长，也只是到达了11.5％。
据此
，万科提出投资者关系管理四个基本做法：第一，坚持继续良好的增长性；第二，给投资者临时动摇的报答；第三，在资本市场运作及公司融资战略制定时充沛听取中小股东的意见；第四，注重投资者关系。
往年下半年，万科将发行19.9亿可转换公司债券。在确定有关发行方案时，万科从维护中小股东利益的角度动身，对原方案中的发行规模、转股溢价幅度、向下修正条款、回售条款和提早购回条款都停止了重新修正，使董事会最后经过了被以为是“迄今为止市场上最有利于中小股东的发行方案”。
毫无疑问，关注投资者利益，对全体股东担任，曾经成了万科向Pulte Homes公司看齐时的一项主要目的。
新标杆肉体之二：细分客户市场
20年来，剧烈的客户看法不时贯串于万科的开展历程中。
成立之初，万科是日本著名电器品牌索尼的产品代理商，索尼在销售及售后客户效劳等环节上做得十分出色，万科亦深受影响。进入房地产开发范围后，万科便迅速以营销优势打残局面，物业管理也取得了相应的口碑。
在第二个10年轻（1992年底到2001年），万科从香港新鸿基地产的客户关系管理形式取得了不少启示，比如1998年成立的“万客会”，便是仿照前者的客户组织“新地会”成立的。而1997年和2002年区分被万科定为公司的“客户年”和“客户浅笑年”，足见万科不时以来对客户的尊重和关注。
依据独立第三方所作调查，目前万科客户的重复购置意向为63％，30％左右的业主由老客户引荐，70％以上则靠市场口碑吸引。从调查数据上看，万科客户满意度还是不错的。不过，Pulte Homes公司到达40％以上的客户实践重复购置率，仍让万科看到了进一步培育客户忠实度的充沛空间。（有关客户忠实度的相关观念可以参考本期“外脑”栏目《用“情愿引荐”指数测量公司未来的开展速度》一文—编者注）
显然，对停止大规模跨地域运营的Pulte Homes公司与万科来说，异样面临着每一个局部地
区内强势企业品牌对全国性企业品牌的有力应战，客户的品牌忠实度如何，往往是开发商在日益剧烈的市场竞争中成功与否的一个关键。万科要继续开展和提高，自创标杆企业这方面的成功阅历是天经地义的。
迄今，万科已成为全国性知名品牌，市场占有率为1％，而Pulte Homes公司全美市场占有率高达4％，能做到这一点，表现了Pulte Homes公司对各个细分客户市场片面掌握和积极浸透的才干。
与目前国际仅把楼盘粗略地分为高、中、高档房的状况不同，美国房地产产品市场发育很成熟，已细分为初次置业、初次换房、二次换房和生动长者置业四大块，Pulte Homes公司是全美唯逐一家在上述一切细分市场中均提供主流产品的开发商，2001年更经过并购Del Webb公司，取得了Sun City品牌，最终是公司成为55岁以上生动长者置业市场的指导者，而这一市场在美国增长是最快的。
万科曾经留意到，中国如今60岁以上人口超越了10%，末尾进入老龄化社会阶段，这为房地产企业带来了一局部相似美国状况的生动长者置业的新市场，这个市场具有良好的生长性。当万科决议着手研讨开发针对此类市场客户的产品， Pulte Homes公司在这方面的成功开发阅历，可谓恰逢其时。
郁亮坦言，在不时变化的市场环境中，确立Pulte Homes公司这一新标杆，对其停止全方位的研讨、了解和学习，将为迈进第三个10年的万科提供一个有助于在提高企业效益的基础上完成规模增长的更为理想的参照系。
标杆管理的四种类型
外部标杆管理以企业外部操作为基准的标杆管理。它是最复杂且易操作的标杆管理方式之一。辨识外部绩效标杆的规范，即确立外部标杆管理的主要目的，可以做到企业内信息共享。辨识企业外部最佳职能或流程及其实际，然后推行到组织的其他部门，不失为企业绩效提高最便捷的方法之一。
竞争标杆管理以竞争对象为基准的标杆管理。竞争标杆管理的目的是与有着相反市场的企
业在产品、效劳和任务流程等方面的绩效与实际停止比拟，直接面对竞争者。
职能标杆管理以行业抢先者或某些企业的优秀职能操作为基准停止的标杆管理。这类标杆管理的协作者经常能相互分享一些技术和市场信息，标杆的基准是外部企业(但非竞争者)及其职能或业务虚践。由于没有直接的竞争者，因此协作者往往较情愿提供和分享技术与市场信息。
流程标杆管理以最佳任务流程为基准停止的标杆管理。标杆管理是相似的任务流程，而不是某项业务与操作职能或实际。这类标杆管理可以跨不同类组织停止。它普通要求企业对整个任务流程和操作有很详细的了解。