重朔企业文化的路径

重朔企业文化的路径

进入21世纪,中国企业的企业文化建设遇到了多重挑战:知识经济的到来,为企业文化提出了如何提升知识价值,如何面对知识员工的新课题;市场化改革的深入,使得在计划经济时代形成的企业文化老方法、老套路屡屡失灵;而网络技术的兴起,又为催生新的企业文化提供了利器。一句话:机制变了、时代变了、技术变了,于是许多企业都面临着重塑企业文化的问题。郭士纳在拯救蓝色巨人时,首先是明确地改变了IBM企业文化的基本价值观,创立了IBM的新文化,这就是“力争取胜(Win)”、“快速执行(Exe— cute)”和“团队精神Crearn)”。郭士纳说“作为IBM的领导人,你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建2T作团队、并创立高绩效的企业文化。”GE前CEO韦尔奇也认为:“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用,是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”那么,企业文化的重塑应循着怎样的路径呢?


  用“E化”打败官僚化


  新经济的出现,向企业提出的一个最大挑战,就是能不能用创新去适应新的竞争。而创新企业应有宽松的管理体制和组织结构,需要有信息传播和共享的流畅渠道。传统的制度文化则与此大相径庭。机构庞大是许多国有企业的痼疾,它主要表现为名目繁多的科室“叠床架屋”、总公司机构庞大。尤其是在计划经济下成长起来的大型国有企业,受政府机构的影响,强调的是上下对口,有事就得设机构。庞大的机构运转起来谈何容易,于是创业时期上下级之间、部门与部门之间的联系减弱。公司的制度越来越多,文牍主义盛行,会多、文件多,遇事层层批示,事事请示。由于管理层次多,下情往往要通过重重关卡才能上达,况且,被称为信息传递的“永久冻土层”的中层科室虽然最了解公司实际情况,但或是为了部门利益,或是迫于企业领导者威严,采取报喜不报忧的作法,对信息进行过滤,只有少部分来自基


层的真实情报被送到领导那里。由于部门利益和手续繁杂的主客观原因,造成了企业内部的部门之间沟通障碍,有时为了各自的利益,将信息据为私有。由于部门业务的划分过细,企业中只有一小部分员工直接与最终顾客和竞争环境接触。更多的员工不是把目光放在满足最终顾客的需求,而是关注内部的人际关系,参与内部的决策过程以及满足内部顾客和高层领导的需求。官僚主义文化盛行的结果是,企业的创新精神泯灭,创业时期“以攻为守”的好传统,往往被“以守为攻”所替代。


  然而,网络技术的出现为打破官僚化的企业文化提供了新路径。网络时代最大的特点就是什么都在快速地变,只有“变”是不变的。因此,企业管理中传统的金字塔层级结构被“变”压成了扁平状,最底层离最高层的距离也就一根电话线的厚度。架构的扁平化适应了时代快速变化的要求,以往来自高层的监视、控制和管理,被职能部门的自治管。理所取代,下层员工的行动责任更受到重视。有好事者数过,IBM的管理层级多达18层,如果IBM不是依靠一套能将信息最快地反馈到最高决策层的网络平台和企业文化的话,那IBM真的会堕入“地狱的第18层”。知识经济下的企业是头脑的企业。知识员工凭的是自己的头脑在工作,企业需要的资源更多地存在于其脑袋里,企业必须千方百计将这一隐藏的资源挖掘激发出来。有句名言:“一只蜜蜂是微不足道的,但一个蜂群却能置人死地。互联网使企业能够更加类似于蜂群。”有了互联网,可以打破企业内信息传播的“永久冻土层”,使得信息可以在同一层次上平等共享,决策就可以由最有条件做决定的人在短时间内做出,而不必往返于基层员工小组和总裁办公室之间。


  总之,E化的企业文化,能够铲除官僚霸道、欺下瞒上风气。微软公司是在80年代就开通内部信息网了,比尔·盖茨每天要用8小时阅读电子邮件并且做出答复,公司在全球的每一个雇员,都可以越过所有中间层次的阻隔,把电子邮件直接发给他。盖茨相信:人


们都具有报喜不报忧的倾向,而在一种不必见面的交流方式中更有可能吐露真情,所以“坏消息”几乎总是从电子邮件中传来,从而形成微软公司独特的“伊妹儿文化”。这种“伊妹儿文化”的意义在于:当人们无论高低贵贱都可以直接往来并自由表达自己的意见时,传统结构中的等级差别变得模糊,不再需要设立那么多的管理部门以及管理层次,那些担负承上启下职责的一级级中间管理人员,也不再像过去那样重要。有效沟通方式因为网络的出现为员工增加了很多的可选择空间。公司内部的人员既可以选择在局域网的BBS上发布信息、讨论专业问题;也可以越级向上司发送电子邮件以征询意见;更可以通过企业 OICQ、MSN的聊天途径与同事进行随时随地的交流,“伊妹儿”成了等级式管理制度的“掘墓人”。


  从“工作文化”到“学习文化”


  在工业经济时代,工人是机器的附庸。在某种意义上来说,管理的实质是在为机器找到最合适的操作者,并让这些操作者按照机器的节拍、机器的需求来操作运行。生产更多的产品成为第一要义。于是,围绕这些机器,就形成了相应的“工作文化”。在这种文化氛围中,“出大力、流大汗”、“领导在与不在一个样”、“早七晚八”成了褒奖员工的常用词汇。而知识管理的实践表明:对企业来说,生产知识比生产实物更为重要;知识员工不是简单地供给机器原料,单调地重复一些简单劳动的机器附属物,相反,工厂的设备、工具等是追求知识和利用知识的员工们的附属物。于是,在这个聪明的产品、聪明的机器、聪明的竞争者和聪明者的组织的时代,只有比别人更聪明,才能战胜对手取得优势地位。要使企业“比别人更聪明”,就需要重塑与知识管理相适应的“学习文化”。


  成功企业往往通过创造学习型的企业文化,来鼓励员工寻找、共享和创造知识。这种文化致力于培养我们所说的知识拉动力——一种扎根于员工内心、愿意成为企业智力资源的一部分的渴求。正如Peter Senge在《第五项


修炼》中谈到的:“缺乏学习能力对一个孩子来说是悲惨的,但对一个组织来说是致命的。因为缺乏学习能力,很少有企业能够存活相当于人类寿命一般的时间——大多数存在了不到40年就夭折了。”


  培养学习文化,首先要培养鼓励学习的文化氛围和开放的环境。在工业经济条件下形成的阻碍企业学习的绊脚石有:(1)官僚作风:企业在走向国际化的同时往往越来越官僚化,企业的活力和创造性为条条框框所替代。(2)控制:对信息、决策、员工和技术加以控制,使实施控制者乐此不疲;但企业的学习则不需要这个。(3)缺乏沟通:无数企业的沟通局限于严格的纵向交流架构,狭隘的偏听、拖延的反馈、信息的难以获得,结果令至关紧要的学习受到歪曲,甚至根本不为人知。(4)等级森严:市场能力的强弱与企业的官僚化等级层数成反比。所以,在搬开这些障碍的基础上,经理人应建立一个开放的环境,在以下几个方面进行学习、研究:(1)策略性回顾,以研究变动的竞争环境,以及公司的产品组合、技术、和市场地位;(2)制度检讨,也就是检讨跨部门的大型流程。例如出货体系是否健全;(3)内部标杆学习报告,用以找出组织内的最佳做法,并做比较;(4)研究访问团,派员工拜访全球的一流组织,深入了解其绩效和特殊技能;(5)举办座谈会,让客户、供货商分享想法,相互学习。通过对一些国外大公司的研究,学习型企业的文化有以下几个特点:一般都建立一定的学习制度,定期组织教育和培训,鼓励员工学习,不断更新和深化自己的知识。企业文化有利于将一些在知识和经验上互补的员工集中起来,共同进行研究开发,加快知识的商品化过程;企业文化有利于员工的相互影响、沟通和知识共享。学习型组织都着力于形成一个宽松的、适于员工学习和交流的气氛,以利于员工之间的沟通和知识共享。正如一位大公司知识管理部经理所说:“公司内部任何事物,从办公桌上的留言板到会议室中的讨论稿,都必须反映知识共享的需要。”



  让历史对接时代


  企业文化重塑是在企业的历史传统基础上进行的,我们不可能将原有的企业文化打个稀巴烂来进行企业文化的再造。应该在吸收新的时代精神的基础上,为新的竞争环境中的企业文化提供新的动力。


  中国企业文化建设应该十分注意与市场接轨。企业文化与企业管理脱节,企业文化与市场竞争两张皮的现象,是中国企业文化建设的通病。在这种情况下,“文化是个筐,什么都可以往里面装”,往往流于形式,如厂歌、厂训,大同小异,自以为这便是企业文化。企业文化重塑,应从务虚走向务实。海尔文化的成功之处就在于,让文化为经济服务,为企业目标服务。海尔精神:敬业报国、追求卓越;海尔作风:迅速反映,马上行动。但这些抽象的理念不是虚无缥缈的:日清日高管理法,用制度文化保证了每一名都是市场链中的一环;相马不赛马的用人机制,保证了每一名员工积极性的有效发挥。从而使得企业精神、企业作风最终都体现在为用户提供的优质产品上,体现在年年增大的市场占有率上。


  思想政治工作曾经是国有企业企业文化建设中的一大优势,但是,随着企业文化在企业发展中地位的日益提升,传统的思想政治工作理念、方法与企业发展要求之间的矛盾越来越尖锐。矛盾的焦点在于思想政治工作与企业发展目标的相互错位,导致企业思想政治工作总是走不出“不受重视、不见作为、不起作用”的“怪圈”。在新形势下,思想政治工作应与企业文化建设紧密结合,找到团结员工、服务企业目标的切人点和新方法、新内容。如,海尔集团为了建设学习型团队,政工部门结合企业发展的需要开展各种健康向上的活动。集团团委与工会成立了交谊舞、英语、摄影、棋类、篮球等 6个协会,协会有工作章程,不定期地举办青年歌手大奖赛、化妆舞会、英语沙龙、书法和摄影展览、象棋比赛、篮球对抗赛、“创新与国际化”英语演讲比赛、“团员青年与国际化的海尔”演讲等活动。寓教育于活动之中,使员工受到感染、启迪,培养了员工高尚的情操,升华了员工的精神境界。企业应在重塑企业文化过程中,逐步建立起与社会主义市场经济体制和现代企业制度相适应,目标明确、职责分明、关系协调、渠道畅通的企业思想政治工作管理体制和运行机制。